شرکت شما چگونه می‌تواند خود را با ویژگی‌های پیچیده جهان امروز وفق دهد؟

روزنامه شماره ۶۴۳۶

شنبه 1404/09/15 21:48 دسته بندی: مدیران کد خبر: 80497

این استعاره برای بسیاری از سازمان‌ها مفید بوده است. طی سالیان طولانی، مدیران و شرکت‌های مختلفی با استفاده از این مدل توانسته‌اند ایده روشنی را دنبال کنند و با اصولی مانند استانداردسازی وظایف کاری، تخصصی‌سازی مشاغل و کنترل فرآیندها و نتایج، محصولات/خدماتی با بازدهی بسیار بالا تولید کنند. برخی شرکت‌‌ها هنوز هم با موفقیت از این رویکرد استفاده می‌کنند.

با این حال، جهان در دهه‌هایی که از معرفی این مدل می‌گذرد، تغییرات بسیاری کرده است. ما در گفت‌وگو و همکاری با مدیران‌عامل و مدیران ارشد صدها شرکت، متوجه شدیم که شرکت‌های متداول امروزی، بیش از آنکه شبیه یک ماشین باشند، به مرد حلبی در «جادوگر شهر اوز» شباهت دارند. مرد حلبی یک شخصیت خشک و دست‌و پاچلفتی بود و حرکت‌ها و واکنش‌هایش بسیار کند بود.

او می‌توانست دستورات را اجرا کند، اما به ندرت از خود خلاقیت یا پیش‌قدم شدن نشان می‌داد. در بسیاری از مواقع، سازمان‌هایی را مشاهده می‌کنیم که در همان وضعیتی هستند که «دوروتی» (دختر شخصیت اصلی داستان) مرد حلبی را پیدا کرد: خشک، زنگ‌زده و منتظر یک کمک بیرونی و اندکی روغن تا دوباره به حرکت بیفتند. این شرکت‌ها که ما آنها را «سازمان‌های مرد حلبی» می‌نامیم، برای دوران تولید انبوه، پایبندی به فرآیندها و برنامه‌ریزی بالا به پایین بهینه‌سازی شده‌اند.

آنها در مواجهه با جهان پیچیده‌ای که در آن موفقیت به انطباق‌پذیری و کشف بستگی دارد، به مشکل می‌‌خورند. چنین جهانی نیازمند ساختن روابط صادقانه و مبتنی بر اعتماد با مشتریان، کارکنان و محیط گسترده‌تر است. کارهای امروزی کمتر ماهیت تراکنشی دارند و بیشتر رابطه‌ای هستند. مشتریان انتخاب‌های بیشتری دارند و کارکنان نیز همین‌طور. افراد نمی‌خواهند مدیریت شوند؛ آنها انگیزه و الگوهایی الهام‌بخش می‌خواهند. آنها نمی‌خواهند دستور بشنوند، می‌خواهند شنیده شوند.

یکی از کشفیات غیرمنتظره ما در همکاری با مشتریان و مدیران سازمان‌های مرد حلبی این بود که بسیاری از آنها می‌دانند شیوه کنونی فعالیتشان آنها را عقب نگه داشته است. در واکنش به این بن‌بست، آنها به دنبال راه فراری از طریق دگردیسی، تغییرات بزرگ‌مقیاس با هدف مدرن‌سازی عملیات‌، اقتباس فناوری‌های دیجیتال و تقویت چابکی خود بوده‌اند.

اما به‌رغم تریلیون‌ها دلاری که این شرکت‌ها در دو دهه گذشته برای تغییر سرمایه‌گذاری صرف کرده‌اند، نتایج حاکی از واقعیتی دردناک است: فقط ۱۲ درصد از دگردیسی‌ها منجر به بهبود پایدار عملکرد شده است؛ حتی پس از گذشت ۳ سال. در این مطلب، ما یک استعاره کاملا متفاوت معرفی می‌کنیم و معتقدیم که موفقیت شرکت‌ها در انطباق‌پذیری با تغییرات جهان پیچیده، بستگی به میزان شباهت با این الگو دارد: «سازمان اختاپوسی.» سازمان اختاپوسی الهام‌گرفته از حیوان به شدت انطباق‌پذیر، کنجکاو و باهوش ساکن دریاهای عمیق است.

آن موجودی که بازوهایش قادر به تفکر و عمل مستقل ولی کار کردن در هماهنگی کامل با یکدیگر هستند، مدلی برای ساختن شرکت‌هایی ارائه می‌دهد که قادر به موفقیت در پیچیدگی و استقبال از تغییرات مستمر هستند. سازمان‌های اختاپوسی از هوش اعضای خود بهره می‌برند و طیف گسترده‌ای از فعالیت‌ها را به طور طبیعی و با زیبایی و ظرافت یکپارچه می‌کنند. آنها کوچک‌ترین علائم و نشانه‌های محیطی را احساس می‌کنند، یاد می‌گیرند و مسیر خود را به سرعت برای پیمودن ابهام‌ها تغییر می‌دهند.

سازمان‌های اختاپوسی چه ویژگی متمایزی دارند؟

نیاز به شکل‌دهی سازمان اختاپوسی از یک ناسازگاری بنیادین ناشی می‌شود: بیشتر شرکت‌ها برای فعالیت در جهانی صرفا «پیچیده» ساخته شده‌اند، اما جهانی که امروزه در آن زیست می‌کنند، علاوه بر پیچیده بودن «غیرقابل پیش‌بینی» هم هست. فهمیدن تفاوت این دو وضعیت، کلید درک این موضوع است که چرا مدل‌های سازمانی سنتی سکندری می‌خورند و چرا سازمان اختاپوسی مسیری عملی‌تر برای آینده ارائه می‌کند.

تفاوت این دو نوع پیچیدگی در این است که اولی سازگار، نظام‌مند و قابل پیش‌بینی است ولی دومی ناسازگار، ناشناخته و دارای یک ابهام ذاتی است. همان‌طور که نظریه سیستم‌ها توضیح می‌دهد، یک جهان پیچیده اما سازگار و نظام‌مند، جهانی است که طرح و نقشه‌های خود را دارد. یک موتور جت را در نظر بگیرید.

چنین سیستمی هزاران قطعه دارد و مونتاژ کردن آنها تخصصی عمیق می‌خواهد. با این حال، فرآیندهای آن قابل شناخت، تکرارپذیر و تولیدکننده نتایجی قابل پیش‌بینی هستند. اگر قطعه‌ای بشکند، علت ریشه‌ای آن را پیدا و تعمیر می‌کنید. این جهانی است که سازمان‌های مرد حلبی برای فعالیت در آن طراحی شده‌اند؛ محیطی که استراتژی یک شرکت از طریق تحلیل، تخصص و کنترل قابل بهینه‌سازی است و ابهام و نتایج غیرقابل پیش‌بینی، ویژگی ذاتی آن نیست.

اما یک جهان پیچیده ناسازگار، ناشناخته و دارای ابهام ذاتی، بیشتر شبیه یک اقیانوس است؛ جایی که خانه اختاپوس به شمار می‌رود. در چنین جهانی، نظریات پیچیده‌ای مانند نظریه آشوب و نظریه اثرپروانه‌ای به وضوح لمس می‌شوند. هر تغییر کوچکی در جریان‌های موجود اقیانوسی و ویژگی‌های محیطی آن، می‌تواند کیلومترها دورتر اثراتی غیرقابل پیش‌بینی بر جای بگذارد. امواج، تغییرات و غیرقابل پیش‌بینی بودن باعث می‌شود که به سختی بتوان در چنین محیطی حرکت کرد.

معدود حرکت‌های ممکن نیز فقط با توجه به وضعیت موجود، پذیرش ابهام‌ها و انطباق‌پذیری شدید گام‌به‌گام ممکن می‌شود. در چنین محیطی شما فقط می‌توانید حس کنید، پاسخ دهید و از جریان بیاموزید. سازمان‌های اختاپوسی برای چنین جهانی طراحی شده‌اند؛ برای محیطی که موفقیت از کنترل سختگیرانه ناشی نمی‌شود بلکه برآمده از هوش توزیع‌شده، یادگیری مستمر و انطباق‌پذیری است.

برای درک این مفهوم در شرایط کسب‌وکار، به شیوه رایج برگزاری جلسات استراتژی در شرکت‌ها فکر کنید. از همان ابتدا، طراحی اتاق جلسات نشان‌دهنده تمرکز و رویکرد کاری آنها است. اگر اتاق جلسات تحت‌تاثیر یک صفحه نمایش بزرگ برای ارائه با پروژکتور و اغلب بدون یک تخته سیاه باشد (که اغلب هم این‌طور هستند)، اولین نشانه این موضوع است که چنین فضایی برای مصرف اطلاعات پدید آمده است نه خلق ایده‌ها. سخنرانان به یک برنامه مشخص پایبند می‌مانند، یک پاورپوینت و اسلایدهایی بادقت آماده شده را ارائه می‌دهند و در زمان اختصاص یافته خود سخنانشان را به پایان می‌رسانند. سوالات به آخر جلسه موکول می‌شوند و اغلب با بی‌میلی یا از روی رفع تکلیف جواب داده می‌شوند. جریان اطلاعات به شدت کنترل‌شده و نظام‌مند است.

در طرف مقابل، در یک سازمان اختاپوسی، جلسات دارای خروجی‌هایی واضح و تعریف شده هستند اما همواره از یک دستور جلسه ثابت پیروی نمی‌کنند. رهبران سازمانی افراد را تشویق به بروز سریع ایده‌ها و پرسیدن سوالات بحث‌برانگیز می‌کنند. شما اغلب گروهی متنوع با دیدگاه‌های متفاوت از گوشه‌وکنار شرکت می‌بینید (از کارگران صفی/خط تولید گرفته تا مدیران ارشد و از کارکنان باتجربه گرفته تا نیروهای جدید و دارای ایده‌های تازه) که اطراف یک تخته سیاه جمع شده‌اند. ایده‌های خوب توسط دیگران بهبود می‌یابد و افراد بحث‌های یکدیگر را به چالش می‌کشند. گفت‌وگوها جریان می‌یابند، موضوعات و جنبه‌های مختلف بررسی می‌شوند و ارتباطاتی غیرمنتظره بین موضوعات و شرایط گوناگون شکل می‌گیرند.

چنین تفاوت‌هایی را در صورت بازدید از یک مرکز پشتیبانی مشتریان نیز مشاهده خواهید کرد. در یک مرکز پشتیبانی مشتریان مرد حلبی، اپراتورها به پاسخ‌های پرتکرار و درخت تصمیم‌گیری دیکته‌شده توسط الگوریتم پاسخگویی پایبند هستند. مسوول پاسخگویی، فقط یک اجراکننده فرآیندها است که براساس معیارهای کمی سنجیده می‌شود و منطبق با تعداد تماس‌های پاسخ‌داده شده خود پاداش می‌گیرد.

در آن سو و در مرکز پشتیبانی اختاپوس، کارکنان شرکت، مالک و مسوول مشکلات مشتریان هستند. آنها فعالانه گوش می‌دهند، همدردی می‌کنند و راهکارها را با نیازهای مشتریان وفق می‌دهند. آنها حتی ممکن است در مورد بودجه خود یا بودجه اختصاصی به مشکل هر مشتری، حق تصمیم‌گیری داشته باشند. در چنین فضایی، حسی از حل مسأله انسان‌محور و ارتباطات واقعی و اصیل وجود دارد.

حس مالکیت و مسوولیت مشکلات باعث نوعی نارضایتی کارکنان از وضع موجود می‌شود که انگیزه‌ای درونی و عمیق در آنها ایجاد می‌کند که فقط با حل آنی مشکل از بین نمی‌رود. چنین انگیزه‌ای فقط به دنبال شناسایی ریشه اصلی مشکل و خشکاندن آن است. کارکنان سازمان اختاپوسی به نمایندگی از مشتریان نوآوری می‌کنند، اصطکاک‌ها را حذف می‌کنند، مشکلات پرتکرار را خودکار و ماشینی می‌کنند و در نهایت یک بدنه هوشمند و دانشی برای حل مشکلات مکرر ایجاد می‌کنند. به عبارت دیگر، آنها باعث می‌شوند که سازمان خودش را بهبود بخشد.

حال توجه کنید که سازمان‌های مرد حلبی چگونه نوآوری می‌کنند. نوآوری‌های آنها در واحدهای مجزای سازمانی اتفاق می‌افتد و هر یک از واحدها ممکن است آزمایشگاه‌های نوآوری خاصی بسازند که چه از نظر فیزیکی و چه از نظر فرهنگی مجزا از سایر واحدها هستند. تیم‌های کاری در انزوا ایده‌پردازی می‌کنند و سپس آنها را (به همراه تمام نقص‌ها، فقدان یکپارچگی و در نظر نگرفتن چالش‌های جهان واقعی) برای اجرا، به واحدهای تولیدی و کسب‌وکار تحویل می‌دهند.

در طرف مقابل، سازمان‌های اختاپوسی درک می‌کنند که نوآوری یک توانمندی توزیع‌شده است و هر وظیفه کاری روزمره، فرصتی برای نوآوری و تامین نیازهای مشتریان به شیوه‌ای خلاق و بهتر است. آنها مکانیسم‌هایی برای نوآوری در هر گوشه‌ و کنار سازمان ایجاد می‌کنند، تیم‌های کاری مورد اعتماد و غیرمتمرکزی می‌سازند که برای رفع مشکلات مشتریان قادر به هر تصمیم‌گیری و تامین هر ملزوماتی هستند. چنین رویکردی اطمینان حاصل می‌کند که نزدیک‌ترین کارکنان به مشتریان (و در نتیجه با بهترین و بی‌واسطه‌ترین درک از نیازهای واقعی آنها) همان کسانی باشند که اقدام به تجربه، یادگیری و ساختن دستاوردهای بعدی سازمان می‌کنند.

در نهایت، تمام این رفتارهای سازمان‌های اختاپوسی (از شیوه برگزاری جلسات گرفته تا شیوه فعالیت مراکز تماس مشتریان) حول یک سوال واحد و غیرقابل مذاکره می‌چرخند: «آیا این اقدام، ارزش‌افزوده بیشتری برای مشتریانمان ایجاد می‌کند؟» پرسیدن بی‌رحمانه و مکرر این سوال، پیامدهایی زنجیره‌‌وار به دنبال می‌آورد. تمرکز بر این موضوع، به کارکنان نشان می‌دهد که چقدر ارزش‌آفرینی برای مشتریان مهم است و آنها نیز به تدریج در هر عمل خود، به شیوه ارزش‌آفرینی آن عمل دقت خواهند کرد.

چنین نگاهی منجر به نوآوری و تاب‌آوری مورد نیاز شرکت‌ها برای بقا و موفقیت در جهان پیچیده و پر ابهام می‌شود. در این شرکت‌ها، پاداش‌ها فرهنگی، گسترده و قابل اندازه‌گیری است. پژوهش‌ها نشان داده‌اند شرکت‌های دارای وسواس مشتری سه برابر بیش از دیگران این احتمال را دارند که از نظر رشد درآمدی، رهبر صنایع خود شوند. علاوه بر آن، این شرکت‌ها ۲۳ درصد سودآوری بالاتری نسبت به همتایان مرد حلبی خود به جای می‌گذارند.

در بخش دوم این مطلب، توضیح خواهیم داد که با طی کردن چه گام‌هایی می‌توان تبدیل به یک سازمان اختاپوسی شد.

منبع: HBR