چرا وقتی شکست‏‏‌های افراد را به رویشان می‏‏‌آورید، پیشرفت نمی‏‏‌کنند؟

به جای بازخورد، مشورت بخواهید

شنبه 1404/09/15 17:40 دسته بندی: مدیران کد خبر: 41046

چرا آنها باید متوجه شوند؟ اگر درست وارد خیابان شوید، تابلوی آبی با فلش سفید رویش را می‌‌‌بینید که نشان می‌دهد راه را درست می‌‌‌روید. اما اگر تابلوی «ورود ممنوع» ابتدای خیابان را از دست بدهید، هیچ علامتی مثل «بایستید، برگردید، یا فاجعه در انتظارتان است» وجود ندارد که به شما هشدار دهد. در عوض، باید از سرنخ‌‌‌های ظریفی مثل جهت پارک شدن ماشین‌‌‌های کنار خیابان یا شاید حالت چهره راننده‌‌‌ای که از روبه‌‌‌رو می‌‌‌آید، متوجه شوید. به نظرم طراحی عجیبی است، چون از بین دو راننده‌‌‌ای که در یک خیابان یک‌‌‌طرفه به سمت هم در حرکت هستند، مطمئنا راننده‌‌‌ای که راه را اشتباه آمده نیاز بیشتری به بازخورد و نشانه دارد.

شاید همین خیابان‌‌‌های یک‌‌‌طرفه آمادگی خوبی برای زندگی باشند. خیلی از ما مجبوریم از چنین خیابان‌‌‌های یک‌‌‌طرفه‌‌‌ای که به اشتباه واردشان می‌‌‌شویم، عبور کنیم و شرایط را مدیریت کنیم. در زندگی هم وقتی کارمان را درست انجام می‌‌‌دهیم، انتظار داریم تاییدهای سرسری و بی‌‌‌روحی دریافت کنیم که: «عالی است»، «کارت خوب است»، «خیلی مفید بود.» اما وقتی کار را اشتباه انجام می‌‌‌دهیم چه؟

نتیجه سکوتی است که ممکن است با صدای وحشتناک تصادف شکسته ‌‌‌شود. به‌‌‌ندرت پیش می‌‌‌آید پیش از آنکه اوضاع به‌‌‌شدت خراب شود، نقدی دقیق و به‌‌‌موقع و به دردبخور دریافت کنیم. گاهی اوقات نشانه‌‌‌ها درست جلوی چشممان هستند، اما خود را به ندیدن می‌‌‌زنیم. در سال ۲۰۱۹، لورن وینکلر و آیلت فیشبچ، دو محقق از دانشکده مدیریت بوث شیکاگو، مقاله‌‌‌ای منتشر کردند که در آن نتایج چند مطالعه درباره «تاثیر بازخورد گرفتن بر یادگیری» ارائه شده بود. در این مطالعات، سوال سختی را با دو پاسخ ممکن در اختیار شرکت‌کنندگان می‌‌‌گذاشتند و از آنها می‌‌‌خواستند یک پاسخ را انتخاب کنند.

در بیشتر موارد، انتخابشان یک حدس و صرفا شانسی بود. پس از ۱۰ بار تکرار این فرآیند و ۱۰پاسخ، یا تمام پاسخ‌‌‌های درست شرکت‌کنندگان را به آنها نشان می‌‌‌دادند، یا پاسخ‌‌‌های اشتباهشان را. از نظر منطقی هیچ فرقی نمی‌‌‌کرد کدام را به آنها بگویند، چون سوالات دو گزینه‌‌‌ای بودند و نتیجه در هر دو حالت یکسان بود. اما وینکلر و فیشبچ دریافتند که چارچوب احساسی این موضوع اهمیت دارد. وقتی تعداد پاسخ‌‌‌های درست و به عبارت دیگر موفقیت‌‌‌های افراد را نشانشان می‌‌‌دادند، یاد می‌‌‌گرفتند و برای سوال بعدی که متفاوت از سوالات قبلی اما مربوط بود، بهتر عمل می‌‌‌کردند. اما وقتی تعداد پاسخ‌‌‌های درست را می‌‌‌گفتند و شکست‌‌‌هایشان را نشانشان می‌‌‌دادند، پیشرفتی نداشتند.

این محققان به این نتیجه رسیدند که مردم علاقه ندارند در اشتباهاتشان تأمل کنند و به سرعت از آنها می‌‌‌گذرند و فراموششان می‌کنند؛ به خصوص در آزمایشی مثل اینکه پیامد اشتباهاتشان عملا ناچیز است. اما وقتی موفقیت‌‌‌هایشان به آنها نشان داده می‌شود، لحظه‌‌‌ای درنگ می‌کنند تا لذتش را ببرند. احتمالا این ویژگی توضیح می‌دهد که چرا بسیاری از ما با مشکل خیابان یک‌‌‌طرفه مواجهیم: همه حاضرند کلامی دوستانه و دلگرم‌‌‌کننده به زبان بیاورند، اما عده اندکی هم دلشان می‌‌‌خواهد حتی زمانی که با صراحت از آنها خواسته شده، انتقاد کنند. پس چه باید کرد؟ یک روش برای حل این مساله این است که به جای بازخورد، مشورت بخواهیم. یک گزارش تحقیقی از دانشکده کسب و کار هاروارد که توسط «هایلی بلندن» و همکارانش نوشته شده، نشان می‌دهد که افراد وقتی به جای بازخورد، مشورت می‌‌‌گیرند، نظرات مفیدتری دریافت می‌کنند که انتقادی و کاربردی است و روی عملکرد بهتر آینده تمرکز دارد.

رویکرد دوم شامل حرکت دومرحله‌‌‌ای جالبی است که «آدام گرنت»، نویسنده و روانشناس آن را نشان داد. چند ماه پیش در برنامه‌‌‌ای حضوری با او مصاحبه کردم و حسابی خوش گذشت. بعد از برنامه، از من خواست صادقانه به عملکردمان از ۱ تا ۱۰ نمره‌‌‌ای بدهم و من گفتم ۹.۵ چون همیشه جا برای بهبود وجود دارد، مگر نه؟ او بلافاصله با اشتیاق پرسید: «چه چیزی باعث می‌‌‌شد ۱۰ شود؟» چه زیرکانه‌‌‌! اگر فقط از من نظر می‌‌‌خواست، صادقانه می‌‌‌گفتم او فوق‌‌‌العاده بود، اما از آنجا که کاری کرد من اعتراف کنم که همیشه جا برای کمی پیشرفت وجود دارد، مجبور شدم فکر کنم آن چیز، چه می‌توانست باشد.

سازمان‌های هوشمند تلاش می‌کنند ارائه بازخورد سازنده را به یک روتین تبدیل کنند. این مطلب توسط چند همکار خوانده می‌شود تا هیچ اشتباه تایپی، مطلب بی‌‌‌ربط یا کلیشه‌‌‌ای از چشم دور نماند. پادکست‌‌‌های ما ابتدا ویرایش متنی می‌‌‌شوند و بعد اعضای تیم در یک جلسه خوانش گروهی سعی می‌کنند بخش‌‌‌های گیج‌‌‌کننده را شناسایی کنند و پیشنهادهایی برای جذاب‌‌‌تر کردن داستان ارائه دهند. از آنجا که این جلسات روی نوشته متمرکز هستند نه شخص و از دریچه‌‌‌ای امن سعی در بهبود کار دارند، معمولا ساده، سرراست و حتی سرگرم‌‌‌کننده هستند. اما در سطحی کلی‌‌‌تر، بازخورد سازنده همچنان کمیاب است. ایده‌‌‌ای که اخیرا دارم آزمون و خطایش می‌‌‌کنم «ستاره‌‌‌ها و آرزوها» نام دارد. موضوع این است که اجرای یک بازی خوب هم مانند هر کار تیمی نیاز به مهارت‌‌‌های گوناگون و تفکر سریع دارد و هیچ‌‌‌کس کامل نیست.

بنابراین، بعد از اجرای بازی، گاهی از بازیکنان می‌‌‌پرسم «ستاره‌‌‌هایشان» چیست - لحظاتی که به شدت از آنها لذت برده‌‌‌اند - و «آرزوهایشان» چیست - چیزهایی که دوست دارند در جلسه بعدی ببینند. قسمت آرزوها فضای دوستانه‌‌‌ای برای ارائه ایده‌‌‌های سازنده و عملی فراهم می‌کند. همه پاسخ نمی‌‌‌دهند و همه پاسخ‌‌‌ها هم مفید نیستند. با این حال، وقتی سوال می‌‌‌کنم بیشتر یاد می‌‌‌گیرم. مطمئن نیستم رئیس شما نسبت به درخواست «ستاره‌‌‌ها و آرزوها» چه واکنشی نشان دهد، اما روح این ایده درست است. اگر می‌‌‌خواهیم نقد به‌‌‌موقع و مفیدی را از دیگران بشنویم، باید هوشمندانه بپرسیم. در غیر این صورت، همکارانمان مثل همان علائم ناپیدا برای کسانی که به اشتباه وارد خیابان یک‌‌‌طرفه‌‌‌ای می‌‌‌شوند، سکوت می‌کنند. منبع: Financial Times