به‌جای ابتکارات آموزشی، بر ارزش‏‌ها و اهداف آموزش تمرکز کنید

کدام رویکرد یادگیری برای سازمانتان مناسب است؟

شنبه 1404/03/17 21:41 دسته بندی: مدیران کد خبر: 43080

رویکرد نگهبان، که مبتنی بر دوره‌‌های آموزشی فشرده است را می‌‌توان به آموزش‌‌های نظامی تشبیه کرد. رویکرد چالش‌‌گر را هم که مبتنی بر دوره‌‌های آموزشی فردمحور است، می‌‌توان به آموزش‌‌های هنری یا زمین بازی تشبیه کرد. هرچه می‌‌گذرد، شرکت‌‌های بیشتری متوجه می‌‌شوند که زمین بازی هم برای توسعه رهبری سازمانی ارزشمند است. زمین بازی ذاتا طیف وسیع‌‌تری از مهارت‌‌ها و دیدگاه‌‌ها را در مقایسه با یک دوره فشرده فراهم می‌‌کند و چابکی و استقلالی را پرورش می‌‌دهد که برای رهبری سازمان لازم است. زمین بازی در بستر مناسب باعث شکل‌‌گیری ایده‌‌های جدید، به چالش کشیدن هنجارها و تغییر دیدگاه‌‌ها و روابط می‌‌شود که نه‌‌تنها به جهش در تفکر خلاق منجر می‌‌شود، بلکه رشد شخصی همه‌‌جانبه را هم تقویت می‌‌کند. دوره‌‌ فشرده برای کسب مهارت جدید مناسب است و زمین بازی برای رشد و توسعه هویت جدید.

کتاب «قوانین کار»، نوشته لازلو باک، که بر اساس تجربیات او به‌‌عنوان مدیر عملیات نیروی انسانی گوگل (موقعیتی در سطح ارشد منابع انسانی که تمرکزش روی استراتژی و داده‌‌محوری و بهینه‌‌سازی فرآیندهای استخدامی است) نوشته شده، می‌‌تواند مانیفستی برای چالش‌‌گران باشد. تمام ابتکارات یادگیری که باک در کتابش آورده، بر یک اصل استوار هستند و آن این است که هرچه مدیران آزادی بیشتری فراهم کنند و توجه بیشتری به بالندگی و آرزوهای تک تک افراد داشته باشند، محیط برای استعدادها جذاب‌‌تر می‌‌شود و احتمال اینکه این استعدادها ایده‌‌های خلاقانه‌‌ای ارائه دهند و آنها را به محصولاتی باورنکردنی تبدیل کنند، بالاتر می‌‌رود.

در دورانی که گوگل قصد داشت یک موتور خلاقیت بسازد و با چنگ و دندان برای جذب استعدادها می‌‌جنگید، رویکرد باک فو‌‌ق‌‌العاده موفق بود. البته این حرف به این معنا نیست که رویکرد چالش‌‌گران صرفا مناسب سازمان‌‌هایی است که این دو ویژگی را دارند. چالش‌‌گران در شرکت‌‌هایی که تشنه تغییر هستند – چه شرکت‌‌های بسیار سنتی و چه شرکت‌‌هایی که موفقیت دوره‌‌ای، محتاط و بی‌‌تفاوتشان کرده- بیشترین موفقیت و رضایت را دارند. در چنین شرایطی، چالش‌‌گران بیشترین تاثیر را دارند و با کمترین تعارض با تیم‌‌های اجرایی خود مواجه می‌‌شوند. موفق‌‌ترین چالش‌‌گران اغلب از حمایت مدیران عامل یا مدیران منابع انسانی برخوردارند که به دنبال «چیزی متفاوت» هستند و برای تخصص حرفه‌‌ای ارزش قائلند.

نکته شایان توجهی که وجود دارد این است که برای بسیاری از مدیران عامل، سخت است که خودشان پرچم‌‌دار این رویکرد باشند، اما همچنان می‌‌خواهند این روند در تیم‌‌هایشان وجود داشته باشد. به خاطر همین چالش‌‌گران را استخدام می‌‌کنند، اما به اندازه کافی از آنها حمایت نمی‌‌کنند. این حرکت نمایشی ایدئولوژیک، دستورالعملی برای شکست است، چون درست مثل نگهبانان، چالش‌‌گران هم اگر کارشان وضع موجود را به شکل سازنده‌‌ای زیر سوال نبرد و صرفا تخریبی پرهزینه تلقی شود، ممکن است محبوبیت خود را از دست بدهند.

رویکرد سوم: متصل‌‌کنندگان

رهبران یادگیری رویکرد سوم، سعی می‌‌کنند رویکرد اول و دوم را با هم ادغام کنند؛ یعنی رویکردی که فقط به سازمان فکر می‌‌کند را با رویکردی که فردمحور است. آنها با دو مجموعه متضاد از اصول و قواعد سروکار دارند و خود را به‌‌عنوان پلی بین رهبران دیرینه در هسته شرکت و رهبران نوظهور در حاشیه آن می‌‌بینند. هدف آنها تبدیل شرکت به جامعه‌‌ای است که همزمان هم کارآمد باشد و هم نیروهایش به گونه‌‌ای اصیل و منحصربه‌‌فرد عمل و رشد کنند. شاید جای تعجبی نداشته باشد که متصل‌‌کنندگان، جزو باسابقه‌‌ترین رهبرانی هستند که تجربه کار با هر دو رویکرد ابزاری و انسانی را دارند.

ظاهرا متصل‌‌کنندگان در مقایسه با نگهبانان یا چالش‌‌گران کمیاب‌‌تر هستند. متصل‌‌کنندگان می‌‌گویند رویکرد جامع آنها نیازمند ایجاد تعادلی است که سخت به دست می‌‌آید، اما بر این باورند که تمرکز صرف روی نتیجه دیگر منسوخ شده و خلاقیت را سرکوب می‌‌کند و از آن سو، تمرکز صرف بر توانمندسازی هم ناکارآمد است و هماهنگی را با مشکل مواجه می‌‌کند.

متصل‌‌کنندگان نیز همچون نگهبانان، طرفدار ابتکاراتی هستند که ریشه در ضرورت استراتژیک سازمان دارد، اما در عین حال توجه ویژه‌‌ای به ابتکاراتی دارند که پیاده‌‌سازی‌‌شان نیازمند همکاری گروه‌‌های مختلف است، چون اولویت آنها ایجاد ارتباطات متقابل بین کارکنان است، نه اتصال کارکنان به سازمان. و مشابه چالش‌‌گران، معمولا فرصت‌‌های یادگیری شخصی‌‌سازی‌‌شده را در دوره‌‌ها و کارگاه‌‌های خود ادغام می‌‌کنند. آن‌‌ها کارکنان را تشویق می‌‌کنند که حل یک چالش سازمانی را به چشم ابزاری برای رشد شخصی و حرفه‌‌ای خود ببینند. با این حال، تاکید عجیبی بر استفاده از تجربیات یادگیری برای گرد هم آوردن افراد و ایجاد ارتباط بین آنها دارند، به خصوص برای اینکه با هم آشنا شوند و از هم بیاموزند. به اعتقاد متصل‌‌کنندگان این تبادلات گاه ارزشمندتر از خود محتوای آموزشی هستند. من نام این رویکرد را «تالار شهر» گذاشته‌‌ام. تسهیل باکیفیت گفت‌‌وگو میان مدیران – به عنوان مثال پیرامون حل مشکل پیچیده‌‌ای در حوزه نوآوری- به دو دلیل برای متصل‌‌کنندگان بسیار ارزشمند است. اول اینکه معتقدند این روش به سازمان کمک می‌‌کند بهترین راه‌‌حل‌‌ها را برای غلبه بر موانع پیدا کند. دوم اینکه حتی اگر ایده حاصل از این گفت‌‌وگوها اجرایی نشود، روابطی که شکل گرفته، می‌‌تواند پایدار بماند و در آینده به کار افراد و سازمان بیاید.

به‌‌عنوان نمونه، وقتی مدیرعامل شرکت فرانسوی اشنایدر الکتریک، شرکت را در مسیر دستیابی به تحول دیجیتال قرار داد، تینا میلون، مدیر واحد استعداد و شمول و فرهنگ سازمان، از ابتکار یادگیری ۷‌‌ساله‌‌ای با عنوان «تحول رهبری اشنایدر» (TSL) حمایت کرد. این برنامه بر پایه این اصل کلیدی بنا شده بود که تحول صرفا مسوولیت رهبر سازمان نیست، بلکه باید برعهده یک جامعه رهبری باشد. این برنامه، فضایی را برای مدیران اجرایی اشنایدر فراهم کرد تا از طریق کارگاه عملی فشرده‌‌ای با رویکرد زمین بازی، متفاوت بیندیشند و به شیوه‌‌های نوینی با هم ارتباط برقرار کنند و همچنین با یک دوره فشرده دیجیتال که در آن نحوه کار با ابزارهای نوآوری خاصی را یاد می‌‌گرفتند و تمرین می‌‌کردند، به آنها کمک کرد مهارت‌‌های لازم را برای اجرای استراتژی دیجیتالی ارتقا دهند. از زمان آغاز این برنامه، ارزش شرکت سه برابر شده و حالا تبدیل به ارائه‌‌دهنده روش‌های مدیریت انرژی پایدار و نوآور شده است. با اینکه نمی‌‌توان به طور دقیق مشخص کرد که چقدر از این موفقیت به برنامه TSL برمی‌‌گردد، میلون گزارش کرده که در این مدت، جامعه گسترده رهبران سازمان «متنوع‌‌تر، ماهرتر، تأثیرگذارتر و متصل‌‌تر» شده و این موضوع نقش پررنگی در نوآوری و تلاش‌‌های فرهنگی آن داشته است.

متصل‌‌کنندگان در شرکت‌‌هایی که حضور و مشارکت عمومی نیروها از اولویت‌‌‌‌های اصلیشان است و به دنبال ایجاد جامعه‌‌ای متحد برای حفظ کانال رهبری سالم یا ادغام ارزش‌‌ها و دیدگاه‌‌های گروه‌‌های مختلف هستند، بیشترین موفقیت و رضایت را تجربه می‌‌کنند. این‌‌ها سازمان‌‌هایی هستند که در آنها موفقیت کسب‌‌وکار و پویایی جامعه انسانی‌‌اش به یک اندازه اهمیت دارند که اگر درست به آن فکر کنید، تقریبا تمام سازمان‌‌ها را شامل می‌‌شود. طبق تجربه من، نگهبانان اغلب به‌‌عنوان بهترین گزینه برای کسب‌‌وکار تلقی می‌‌شوند و چالش‌‌گران معمولا به‌‌عنوان نماد نمایشی خلاقیت استخدام می‌‌شوند، اما حمایت چندانی از آنها صورت نمی‌‌گیرد. به نظر می‌‌رسد هر دوی این الگوها از این واقعیت نشات می‌‌گیرند که اکثر کسب‌‌وکارها تمرکزی افراطی بر توازن و هم‌‌راستایی دارند و در نتیجه، با مشکلاتی مانند نوآوری، شمول و پایداری دست‌‌وپنجه نرم می‌‌کنند. متصل‌‌کنندگان با رویکرد تلفیقی خود به شرکت‌‌ها کمک می‌‌کنند که به این مشکلات غلبه کنند.

البته، متصل‌‌کنندگان کامل نیستند. انتقادی که اغلب به کار آنها وارد می‌‌شود این است که ناکارآمد و مسلما زمان‌‌بر است. همچنین معمولا می‌‌گویند حفظ همزمان دیدگاه‌‌های ابزاری و انسانی در یادگیری دشوار است و در بسترهایی که جامعه‌‌سازی در اولویت نیست، ممکن است متصل‌‌کنندگان نامتمرکز به نظر برسند. هنگامی که این سه رویکرد را با مدیران در میان گذاشتیم، برخی از آنها گفتند باور ندارند که متصل‌‌کنندگان اصلا وجود داشته باشند. از نظر آنها متصل‌‌کنندگان یا نگهبان‌‌اند یا چالش‌‌گرانی که شجاعت کافی را برای بیان باورهای خود ندارند. شاید این مدیران صرفا نسبت به این ایده بدبینند که سازمانی بتواند واقعا هم به اصول ابزاری و هم به اصول انسانی احترام بگذارد؛ یعنی هم موفق باشد و هم مفید واقع شود. متصل‌‌کنندگان این تردید را بی‌‌اساس می‌‌دانند و برای غلبه بر آن تلاش می‌‌کنند.

یافتن گزینه مناسب

درک این سه روش برای هدایت یادگیری می‌‌تواند به شما کمک کند تمرکزتان را از روی روش‌‌ها و هزینه‌‌های ابتکارات آموزشی بردارید و به ارزش‌‌ها و اهداف آن‌‌ها معطوف کنید. همچنین با آگاهی از این روش‌‌ها درمی‌‌یابید چرا رهبران یادگیری‌‌ که با آنها کار می‌‌کنید ممکن است با مشکلاتی مواجه باشند. نگهبانان و چالش‌‌گران، وقتی دیگران با رویکرد انتخابی آنها مخالفت می‌‌کنند، تحت فشار قرار می‌‌گیرند و متصل‌‌کنندگان اغلب تنش بین دیدگاه‌‌های مختلف درباره یادگیری را درونی می‌‌کنند. آگاهی از این رویکردها می‌‌تواند به رهبران یادگیری کمک کند که به نفع سازمان، با قدرت بیشتری از ابتکارات خود دفاع کنند.

شما چه در حال استخدام یک رهبر جدید یادگیری باشید و چه تلاش کنید دینامیک رهبر فعلی یادگیری خود را درک کنید، می‌‌توانید از خود بپرسید:

سازمان شما در تلاش برای دستیابی به چه هدفی است؟

آیا تیم شما نیاز به یک چشم‌‌انداز روشن دارد، یا یک چشم‌‌انداز گسترده؟

یادگیری مورد نیاز شما برای پیشرفت بیشتر ابزاری است یا انسان‌‌محور؟

برای ارتقای ترکیب مناسب این رویکردها در سازمان خود، چه چیزهایی لازم دارید؟

پاسخ به این پرسش‌‌ها می‌‌تواند به شما کمک کند رهبری یادگیری مناسبی را بیابید که چشم‌‌انداز شما را به واقعیت تبدیل کند.

منبع: HBR