شیوه‏‏‌های متناسب‏‏‌سازی تیم‏‏‌های کاری با تغییرات عصر جدید

تیم‏‏‌های خودگردان؛ اهرم افزایش سرعت و بهره‏‏‌وری

شنبه 1404/09/15 00:47 دسته بندی: مدیران کد خبر: 42305

مطالعه‌‌‌ای توسط موسسه مک‌‌‌کینزی نشان می‌دهد سازمان‌هایی که فرآیند تصمیم‌گیری‌‌‌شان را غیرمتمرکز کرده‌‌‌اند، شاهد ۲۵‌درصد افزایش رضایت مشتریان بوده‌‌‌اند. با کاهش بوروکراسی، تیم‌‌‌های خودگردان می‌توانند بهره‌‌‌وری را افزایش دهند، رضایت کارکنان (و مشتریان) را بهبود بخشند و سودآوری را تقویت کنند. واقعیت این است که رهبران سازمانی موفق و کارآمدی که رشد خوبی در کسب‌وکارهایشان دارند، در حال بازتعریف آینده کار هستند.

چرا تیم‌‌‌های کاری خودگردان مهمند؟

ساختارهای سلسله‌‌‌مراتبی سنتی اغلب باعث ایجاد گلوگاه‌‌‌هایی می‌‌‌شوند که سرعت تصمیم‌گیری را کاهش داده و خلاقیت را خفه می‌کنند. غول‌‌‌هایی همچون متا و شرکت صنایع شیمیایی، داروسازی و تجهیزات پزشکی «بایر» اقدامات چشمگیری برای حذف بوروکراسی و بهبود سودآوری انجام داده‌‌‌اند، اما قرار نیست سازمان شما حتما یک غول چند میلیارد دلاری بین‌المللی باشد تا تیم‌‌‌ها (و شرکت خود) را با ایده‌‌‌های تازه توانمند کنید. تیم‌‌‌های کاری خودگردان، خودمختاری بیشتری دارند و به کارکنان اجازه می‌دهند پروژه‌‌‌ها را مدیریت، مشکلات را حل و تصمیمات را به‌‌‌صورت مشارکتی اتخاذ کنند. طبق مقاله‌‌‌ای که ژورنال «مدیریت کسب و کار کوچک» (Small Business Management) به چاپ رسانده، این تیم‌‌‌ها زمانی بهترین عملکرد ممکن را از خود نشان می‌دهند که اهداف روشن و مشخص و منابع مناسب در اختیارشان گذاشته شود و به قدر کافی به آنها اعتماد شود تا کارشان را انجام دهند.

مطالعه‌‌‌ای از سوی کتابخانه ملی پزشکی نشان می‌دهد سازمان‌هایی که از رشد بالایی برخوردارند، بر تیم‌‌‌های خودگردان و فرهنگ اشتراک دانش تاکید دارند.

این مطلب برای اولین بار در سال ۱۹۸۲ در کتاب «در جست‌‌‌وجوی برتری» مورد توجه قرار گرفت و به این موضوع اشاره شد که سازمان‌های موفق و کارآمد به سمت تیم‌‌‌های خودگردان و دموکراتیزه کردن فرآیند تصمیم‌گیری گرایش یافته‌‌‌اند. تیم‌‌‌های خودگردان «عزم راسخ» بیشتری دارند که در اینجا عزم راسخ به معنای مجموعه کنترل بر سرعت کار، تخصیص وظایف، دوره‌‌‌های کاری و مشارکت در استخدام و آموزش اعضای جدید می‌شود.

همچنین این تیم‌‌‌ها نسبت به تیم‌‌‌های کاری سنتی استقلال بیشتری هم دارند. پژوهشی از سوی نشریه کسب و کار هاروارد، مزایای تیم‌‌‌های خودگردان را برجسته می‌کند و نشان می‌دهد احتمال اینکه شرکت‌هایی که فرآیند تصمیم‌گیری غیرمتمرکزی دارند، از بهبود چابکی سازمانی و نوآوری خبر دهند، ۱.۵ برابر سایر سازمان‌هاست. توانایی بهره‌‌‌برداری از قدرت جمعی تیم‌‌‌ها الزاما نیاز به یک مدیر ندارد. این اصل درباره تمام کسب و کارها در هر سطح و اندازه‌‌‌ای صادق است. باید از طراحی نحوه انجام کار شروع کنید.

تیم‌‌‌ها را درک کنید

«استنفورد بیر»، دانشمندی انگلیسی در حوزه علوم اجتماعی بود که به عنوان پدر علم «سایبرنتیک» شناخته می‌شود. سایبرنتیک چیست؟ سایبرنتیک علم مطالعه ساختارهای مدیریتی است. این علم، به‌‌‌طور مشخص به بررسی این مساله می‌‌‌پردازد که سیستم‌ها چگونه خودشان را تنظیم و کنترل می‌کنند. بیر جمله معروفی دارد که می‌‌‌گوید: «هدف یک سیستم همان‌‌‌ کاری است که انجام می‌دهد.» یعنی چه؟ معنای این جمله این است که نحوه طراحی یک کار، خروجی تولیدی تیم (یا سازمان) را مشخص می‌کند. بیر تاکید می‌کند که دقیق‌‌‌ترین راه درک یک سیستم، مشاهده تاثیرات آن در دنیای واقعی است، نه اتکای صرف بر نیت‌‌‌ (بخوانید: بیانیه ماموریت) یا توصیفات آن. کار چگونه طراحی شده است؟ تیم‌‌‌های خود را به گونه‌‌‌ای تنظیم و هماهنگ کرده‌‌‌اید که به موفقیت دست یابید یا ماحصل صرفا تنش خواهد بود؟ در عصر هوش مصنوعی، هر کسب‌و‌کار کوچک و بزرگی باید به این فکر کند که چگونه برای دستیابی به موفقیت، تیم‌‌‌سازی کند.

گام‌‌‌های لازم برای ساخت تیم‌‌‌های خودگردان

تعریف اهداف و انتظارات شفاف و روشن: یک تیم خودگردان موفق با درک روشن و درستی از ماموریتش آغاز می‌شود، اما وقتی مدیری در کار نیست، چه کسی تعیین می‌کند که ماموریت واقعی چیست؟ جک استک، نویسنده کتاب «بازی بزرگ کسب و کار» می‌‌‌گوید: «مردم از چیزی که در خلقش نقشی داشته‌‌‌اند، حمایت می‌کنند.» استک از دهه ۱۹۸۰ میلادی حامی مالکیت کارکنان (از طریق سهام، طرح‌‌‌های تشویقی یا صندوق‌های بازنشستگی) بوده و کار او به هزاران شرکت کمک کرده با بازطراحی معنای حقیقی مدیریت، ریشه و درون سازمان خود را تقویت و به این ترتیب از کسب‌و‌کارشان حمایت کنند. در چنین فضایی، همکاری و ارتباطات و تبادل نظر به صدر چارت سازمانی منتقل می‌شود و این اعضای تیم هستند که تصمیم می‌‌‌گیرند چه کاری باید انجام شود. تیم خودگردان مسوولیت تعیین هدف و جدول زمانی تحقق آن را برعهده می‌گیرد. اکنون برای صاحبان و مدیران کسب‌و‌کارها، تعیین هدف تبدیل به یک ورزش گروهی شده است. آیا شما برای این بازی آماده هستید؟

انتخاب اعضای مناسب برای تیم: ایجاد یک تیم خودگردان مستلزم اعضایی است که مکمل یکدیگر باشند، در برقراری ارتباط قوی عمل کنند و ذهنیت تعاملی و مبتنی بر مشارکت داشته باشند. در اینجا نقش یک مدیر اجرایی، درست مثل آن مربی فوتبال حرفه‌‌‌ای است که یک تیم قهرمان می‌‌‌سازد. یعنی کارش انتخاب افراد و طراحی سازمانی است. به یاد داشته باشید که انعطاف‌‌‌پذیری یکی از مزیت‌‌‌های کلیدی تیم‌‌‌های خودگردان است. اجازه دهید و اصلا انتظار داشته باشید که در صورت نیاز، متخصصان موضوعی به تیم‌‌‌ها ملحق شوند و به این ترتیب از این مزیت انعطاف‌‌‌پذیری، نهایت بهره را ببرید. به‌‌‌عنوان نمونه، در صورت نیاز به مشاوره حقوقی، یا هنگام آزمایش محصول، یا مشاوره تخصصی در زمینه آموزش و توسعه (L&D)، متخصص موضوعی دقیقا همان چیزی است که باید به تیم اضافه شود. تیمی که اعضایش به درستی انتخاب شده باشند، برنامه مناسب برای شناسایی منابع اضافی و دسترسی به آنها را ارائه خواهد کرد. این وظیفه مالک سازمان یا مدیر اجرایی نیست که به افراد بگوید این کار را چه زمانی، کجا و چگونه انجام دهند.

تامین فرصت آموزش و منابع لازم: توانمندسازی تیم‌‌‌ها با تجهیز آنها برای دستیابی به موفقیت آغاز می‌شود. ما در عصری به سر می‌‌‌بریم که آینده کار دستخوش تغییر و تحولات بسیاری است و عملا دارد بازطراحی می‌شود. افراد باید سیستم عملیاتی لازم برای موفقیت تیم‌‌‌های خودگردان را درک کنند. منظور از سیستم عملیاتی نه سیستم عاملی است که توسط شرکت اپل طراحی شده باشد و نه چیزی است که پردازنده‌‌‌های انویدیا در آن نقشی داشته‌‌‌اند، این سیستم عملیاتی انسانی است. تیم‌‌‌های خودگردان به افرادی احتیاج دارند که گوش شنوا داشته باشند و اجازه ندهند حساسیت‌‌‌های بی‌‌‌مورد و غیرضروری مانع بحث‌‌‌های لازم و ضروری شوند. مهم است که بدانید بحث و گفت‌‌‌وگو حیاتی است و چالش اجتناب‌‌‌ناپذیر است، پس باید انتظارش را داشته باشید. برای اینکه بتوانید در شرایطی ایده‌‌‌ها را ارزیابی کنید که احترام متقابل برقرار باشد، باید توانایی دادن و گرفتن بازخورد را داشته باشید، به‌خصوص وقتی که ایده نویی مطرح می‌شود. در چنین شرایطی آموزش فرصتی برای تقویت تغییرات فرهنگی و توجه به فراگیری است و روایت کار تیمی، گفت‌‌‌وگو و همکاری را تغییر می‌دهد.

تقویت فرهنگ اعتماد و مسوولیت‌‌‌پذیری: بدون شک تیم‌‌‌های کاری خودگردان در یک فرهنگ سمی شکست می‌‌‌خورند. شفافیت، عامل کلیدی پیاده‌سازی این ابتکار تازه است. در دنیایی که بسیاری از مدیرانش هنوز حتی نمی‌توانند دورکاری را تحمل کنند، آیا مدیران شما می‌توانند خود را متعهد کنند که رهبری تیم را به درون سازمان برگردانند؟ تعهد سوخت اعتماد است، چون اعضای تیم، هدف گروه را به اولویت اول خود تبدیل می‌کنند. رهبران باید سازوکارهایی برای مسوولیت‌‌‌پذیری ایجاد کنند و بدون اینکه نیروهایشان را زیر ذره‌‌‌بین بگذارند و خودشان تا کوچک‌ترین وظایف آنها را مدیریت کنند، آزادی تصمیم‌گیری را به آنها بدهند. در ساختارهای بالا به پایین، انتظارات، عملکرد را کنترل می‌کنند. در حالی که در تیم‌‌‌های خودگردان، عملکرد تحت‌‌‌تاثیر توافقات است. آیا فرهنگی ایجاد کرده‌‌‌اید که در آن به جای انتظارات از پیش تعیین‌‌‌شده، توافقات نیروی راهنمای دستیابی به نتایج باشند؟

تیم خودگردان و آینده کار

من به عنوان مشاور سازمان‌هایی که در عصر هوش مصنوعی تغییرات گسترده و تحولات دیجیتالی را تجربه می‌کنند، باور دارم که تیم‌‌‌های خودگردان فرصتی برای دستیابی به رشد بالا هستند. چرا؟ چون انسان ذاتا موجودی اجتماعی است و برای کار گروهی ساخته شده است، نه پاسخگویی به مقام مافوق و پیروی از ساختارهای اجتماعی مصنوعی. مدت‌‌‌ها قبل از انقلاب صنعتی، انسان‌‌‌ها به گونه‌‌‌ای طبیعی تیم‌‌‌سازی می‌‌‌کردند. تغییر به سمت تیم‌‌‌های خودگردان بازگشت به ذات انسان است و رهبران آینده‌‌‌نگر می‌توانند به واسطه این تیم‌‌‌ها، آینده کار را از نو تصور و طراحی کنند.

منبع: Forbes