وقفه‏‏‌های جلسات، درخواست‏‏‌ها و گزارش‏‏‌دهی بیهوده چگونه قدرت تفکر استراتژیک را نابود می‏‏‌کنند؟

روزنامه شماره ۶۲۶۴

یک شنبه 1404/09/23 22:34 دسته بندی: مدیران کد خبر: 52116

با اینکه اکنون فرسودگی شغلی به رسمیت شناخته می‌‌‌شود و متخصصان برای رفع آن دنبال راه چاره می‌‌‌گردند، اغلب راه‌‌‌حل‌‌‌ها فقط روی مدیریت زمان متمرکز هستند نه روی مدیریت ظرفیت ذهنی. مشکل اصلی فقط زیاد کار کردن نیست، بلکه اشباع شدن ذهن است. رهبران سازمان به حدی در انبوه اطلاعات و تصمیمات و وقفه‌‌‌های گوناگون غرق می‌‌‌شوند که دیگر جایی برای تفکر عمیقی که لازمه خلاقیت و آینده‌‌‌نگری استراتژیک و تصمیم‌‌‌گیری‌‌‌های با کیفیت است، باقی نمی‌‌‌ماند.

پژوهشی که در دانشگاه کالیفرنیا انجام شده نشان می‌‌‌دهد بعد از هر وقفه‌‌‌ای که با جلسات، درخواست‌‌‌ها، اطلاع‌‌‌رسانی گزارش یا هر مساله دیگری رخ می‌‌‌دهد، ۲۳ دقیقه طول می‌‌‌کشد تا ذهن دوباره متمرکز شود.

حالا این ۲۳ دقیقه را ضربدر ده‌‌‌ها وقفه و حواس‌‌‌پرتی روزانه کنید. این حواس‌‌‌پرتی‌‌‌ها در طول روز چند بار برای کارهای کوچک و بزرگ سراغ شما می‌‌‌آیند؟

معلوم است که با این شرایط خیلی از رهبران سازمان نمی‌‌‌توانند تصویر کلی را ببینند. توانایی اتخاذ تصمیمات درست و تاثیرگذار ربطی به سخت‌‌‌تر کار کردن و بیشتر تلاش کردن ندارد، این مساله مستلزم فراهم کردن فضای فکری لازم برای تفکر عمیق است.

هزینه‌‌‌های پنهان مشغله‌‌‌های دائمی

بسیاری از رهبران سازمانی بهره‌‌‌وری را با پرمشغله بودن یکی می‌‌‌دانند و بر این باور هستند که هرچه بیشتر کار کنند، دستاورد بیشتری خواهند داشت، در صورتی که فشار ذهنی بیش ‌‌‌از حد به خستگی در تصمیم‌‌‌گیری منجر می‌‌‌شود و به مرور زمان کیفیت انتخاب‌‌‌ها را از بین می‌‌‌برد. از سوی دیگر، اینکه همواره در حال پردازش اطلاعات باشید هم قدرت آینده‌‌‌نگری استراتژیک را محدود می‌‌‌کند و باعث می‌‌‌شود رهبران به جای پیش‌‌‌بینی برای آینده، صرفا به اتفاقات واکنش نشان دهند. اگر زمانی برای تامل وجود نداشته باشد، خلاقیت آسیب می‌‌‌بیند و رهبران سازمانی برای اتصال ایده‌‌‌های گوناگون به یکدیگر یا دستیابی به بینشی تازه به مشکل برمی‌‌‌خورند. از همه مهم‌‌‌تر فرسودگی روانی ناشی از فشار مداوم ذهنی، قدرت الهام‌‌‌بخشی، برقراری ارتباط و انرژی بخشیدن به تیم را نابود می‌‌‌کند و در نهایت به خستگی عاطفی منجر می‌‌‌شود. من در کارم به عنوان مشاور رهبران سازمانی به تجربه دریافته‌‌‌ام که بزرگ‌‌‌ترین تغییر زمانی رخ می‌‌‌دهد که رهبران سازمان به این آگاهی دست پیدا می‌‌‌کنند که مهم‌‌‌ترین مساله برای آنها چیست و باید روی چه چیزی تمرکز کنند.

وقتی برای فکر کردن جا باز می‌‌‌کنند، از واکنش‌‌‌های لحظه‌‌‌ای فاصله می‌‌‌گیرند و به رهبری سازمانی آگاهانه و اثرگذار می‌‌‌رسند. من برای تقویت این تحول، رویکرد ساختارمندی را طراحی کرده‌‌‌ام که به رهبران سازمان کمک می‌‌‌کند لحظه‌‌‌ای مکث کنند، تامل کنند و پیش از ورود به موج بعدی درخواست‌‌‌ها، از زاویه تازه‌‌‌ای به مسائل نگاه کنند. آن دسته از رهبران سازمانی که بتوانند تامل ‌‌‌کردن را به یک عادت تبدیل کنند، دوباره کنترل زمانشان را به دست می‌‌‌گیرند و توانایی رهبری هدفمند خود را تقویت می‌‌‌کنند. فراموش نکنید که «بازه زمانی خالی» تجملات نیست، بلکه یک ضرورت استراتژیک است. سوال اینجاست که رهبران سازمانی چگونه می‌‌‌توانند در شرایطی که همه از آنها انتظار دارند و هر کسی درخواستی دارد، زمانی برای تفکر عمیق داشته باشند؟

ترتیب دادن بازه‌‌‌های زمانی بدون ‌‌‌وقفه برای تامل

اگر خود شما از وقتتان حفاظت نکنید، هیچ‌‌‌کس دیگری این کار را برایتان انجام نمی‌‌‌دهد. اختصاص دادن زمان مشخصی به فکر کردن صرفا تعیین ساعت نیست، بلکه فراهم کردن شرایطی است که تامل معنادار را ممکن می‌‌‌سازد. برخی از مدیران عامل – همچون بیل گیتس- «هفته‌‌‌های تفکر» دارند که طی آن کاملا خود را وقف آینده‌‌‌نگری استراتژیک می‌‌‌کنند. شاید برای شما امکان‌‌‌پذیر نباشد که یک هفته کامل در دسترس نباشید، اما خلوت‌‌‌های کوتاهی همچون هفته‌‌‌ای دو ساعت تفکر عمیق می‌‌‌تواند وضوح و کیفیت تصمیم‌‌‌گیری شما را به شکل چشم‌‌‌گیری افزایش دهد. برای پیاده‌‌‌سازی این متد بازه زمانی مشخصی را در هفته تعیین کنید که در آن ساعات هیچ‌‌‌کس به شما دسترسی نداشته باشد. از این زمان برای حل مسائل پیچیده، مرور استراتژی‌‌‌های بلندمدت یا پرورش ایده‌‌‌های نو استفاده کنید.

تغییر فضا هم می‌‌‌تواند به بهبود کیفیت تفکر عمیق کمک کند. پیاده‌‌‌روی، اتاقی ساکت یا فضایی خلوت می‌‌‌تواند ذهن را از حالت واکنشی به حالت استراتژیک ببرد.

کاهش خستگی تصمیم‌‌‌گیری با تفویض اختیار

قرار نیست برای هر تصمیمی اظهارنظر کنید. باراک اوباما و استیو جابز به این معروف بودند که همیشه یک مدل لباس می‌‌‌پوشیدند تا تصمیم‌‌‌گیری‌‌‌های روزانه‌‌‌شان را کاهش دهند و ذهنشان را برای مسائل و تصمیمات مهم‌‌‌تری آزاد نگه دارند. رهبران سازمانی هم باید مشخص کنند که کدام بخش از تصمیمات واقعا نیاز به مداخله آنها دارد و چه فرآیندها و تصمیماتی را می‌‌‌شود واگذار یا خودکار کرد.

کار را با دسته‌‌‌بندی تصمیماتتان شروع کنید. تصمیمات استراتژیک نیازمند تفکر عمیق هستند، تصمیمات عملیاتی را اغلب می‌‌‌توانید به تیمتان بسپرید و تصمیمات اداری را باید تا حد ممکن خودکارسازی کنید. هنگامی که به تیم خود اعتماد کنید و به آنها این قدرت را بدهید که در محدوده تخصصشان مسوولیت تصمیمات را برعهده بگیرند، ذهنتان باز می‌‌‌شود تا روی مسائل مهم‌‌‌تری تمرکز کنید. حتی بررسی و دسته‌‌‌بندی تصمیمات کوچک‌‌‌تر در جلسات مشخص هفتگی هم می‌‌‌تواند در جلوگیری از پرش ذهن بین موضوعات گوناگون موثر باشد. ابزارهای خودکارسازی هم می‌‌‌توانند بار کارهای تکرارشونده را از روی دوش بردارند تا رهبران بتوانند وقت و انرژی‌‌‌شان را صرف آن چیزهایی کنند که حقیقتا اهمیت دارد.

ایجاد بازه‌‌‌های بدون جلسه برای کار عمیق

شکی وجود ندارد که جلسات لازم هستند، اما اغلب تمرکز عمیق را برهم می‌‌‌زنند. برخی از شرکت‌‌‌ها همچون شرکت تجارت الکترونیک کانادایی شاپیفای (Shopify) روزهای چهارشنبه هیچ جلسه‌‌‌ای ندارند تا کارکنان بتوانند بدون وقفه و حواس‌‌‌پرتی به کارهای عمیق بپردازند. رهبران سازمانی هم می‌‌‌توانند رویکرد مشابهی را در پیش بگیرند و با تعیین زمان‌‌‌های مشخصی که برگزاری جلسات در آن ممنوع باشد، امکان تفکر متمرکز‌‌‌تری را فراهم کنند.

بازطراحی فرهنگ جلسات هم روش دیگری برای حفاظت از کار عمیق است. به عنوان نمونه استفاده از همکاری غیرهم‌‌‌زمان به واسطه یادداشت‌‌‌های مستند و دقیق، ویدئوهای کوتاه و اشتراک گزارش‌‌‌های تصمیم‌‌‌گیری می‌‌‌تواند نیاز به جلسات هم‌‌‌زمان و مستقیم را کاهش دهد. به این ترتیب هم زمان آزاد می‌‌‌شود و هم ذهن. همچنین قانون جلسات ۵۰ دقیقه‌‌‌ای هم باعث می‌‌‌شود که جلسات یک ساعت کامل یا حتی بیشتر طول نکشند و بین جلسه و شروع وظیفه بعدی زمانی برای نفس کشیدن و تفکر داشته باشید. رویکرد جذاب دیگری که من برای بهبود گفت‌‌‌وگوهای استراتژیک با مراجعینم پیاده‌‌‌سازی کرده‌‌‌ام، برگزاری جلسات سکوت است که طی آن رهبران سازمان مطالعه می‌‌‌کنند و درباره برنامه‌‌‌های استراتژیک فکر می‌‌‌کنند و بعد به بحث و گفت‌‌‌وگو درباره آن می‌‌‌‌‌‌پردازند که واقعا کیفیت جلسه و مکالمه را بالا می‌‌‌برد.

انتخاب‌‌‌گری در کسب اطلاعات

در دنیای همیشه متصل امروز که هیچ حد و مرزی برای اطلاعات و ارتباطات وجود ندارد، رهبران سازمانی باید نسبت به اطلاعات دریافتی‌‌‌شان آگاه و هوشیار باشند. اطلاعات بیش از حد می‌‌‌تواند درست به اندازه بی‌‌‌اطلاعی و نادانی آسیب‌‌‌زننده باشد. به جای اینکه منفعل باشید و اطلاعات حاصل از هر گزارش، ایمیل یا خبری را دریافت کنید، منابع اطلاعی خود را با دقت انتخاب کنید. محدود کردن تعداد خبرنامه‌‌‌ها، گزارش‌‌‌ها و اطلاع‌‌‌رسانی‌‌‌هایی که دریافت می‌‌‌کنید می‌‌‌تواند ذهن را از آشفتگی خلاص کند. اگر به جای اینکه به هر اعلانی واکنش نشان دهید و حواستان به هر ایمیلی باشد، زمان مشخصی را برای بررسی ایمیل‌‌‌ها و خبرها تعیین کنید، می‌‌‌توانید جلوی حواس‌‌‌پرتی دائمی و پرش ذهن را بگیرید.

یک روش مفید دیگر تهیه لیست «انجام‌‌‌ ندادنی‌‌‌ها»ست. به جای اینکه فقط کارهایی را یادداشت کنید که باید انجام دهید، لیستی از مواردی همچون عادات و تعهدات یا منابع اطلاعاتی نامناسبی تهیه کنید که باید حذف شوند تا بخشی از فضای ذهنی‌‌‌تان باز شود. ایجاد عادت تامل ساختاریافته‌‌‌‌‌‌ای مثل مرور هفتگی آموخته‌‌‌ها به جای جذب همیشگی و بیهوده محتوا می‌‌‌تواند تصمیم‌‌‌گیری را به شدت دقیق‌‌‌تر و موثرتر کند.

رهبری سازمانی درجه یک به این معناست که بتوانید بهترین تصمیمات را بگیرید، نه اینکه پرمشغله‌‌‌ترین فرد سازمان باشید. رهبرانی که در شرایط دشوار و پیچیده عالی عمل می‌‌‌کنند، آن‌‌‌هایی نیستند که به هر درخواستی واکنش نشان می‌‌‌دهند، بلکه آن دسته از مدیرانی هستند که فضای ذهنی لازم برای دست‌‌‌یافتن به وضوح و نوآوری را خلق می‌‌‌کنند. اگر همواره تحت فشار هستید و احساس فرسودگی و ناتوانی می‌‌‌کنید، شاید مشکل از حجم کارتان نیست، بلکه زمان لازم برای فکر کردن را در اختیار ندارید. طراحی «بازه زمانی خالی» هدفمند به معنای عقب‌نشینی نیست، بلکه قدم گذاشتن در راهی است که می‌‌‌توانید به استراتژیک‌‌‌ترین، قدرتمند‌‌‌ترین، خلاق‌‌‌ترین و اثرگذار‌‌‌ترین نسخه از خود دست ‌‌‌یابید.

منبع: Fast Company