شرکت‌هایی که مدل کسب‌و‌کارشان برطرف کردن صفر تا صد دغدغه مشتری است، این روزها موفق‏‏‌ترند

خداحافظی با «صنعت‏‏‌محوری»

دو شنبه 1404/09/17 21:57 دسته بندی: مدیران کد خبر: 43573

بیشتر مدیران خود را فعالان صنایع عملیاتی مختلف مانند بانکداری، خرده‌‌‌فروشی یا تولیدی می‌‌‌دانند. اما مشتریان تفکر متفاوتی دارند.

آنها بر نیازها و مسیر خودشان متمرکز هستند. به عنوان مثال، مشتری به فرآیند خرید یک خانه (نه فقط دریافت وام مسکن)، مدیریت بهره‌‌‌وری انرژی یک ساختمان (نه فقط نصب یک سیستم سرمایش و گرمایش) یا دستیابی به سلامت (نه فقط رفتن به مطب پزشک) توجه می‌کند. در حال حاضر، انتظارات مشتریان و فناوری‌‌‌های دیجیتال باعث کمرنگ شدن مرز صنایع با یکدیگر شده‌‌‌اند.

در چنین شرایطی، شرکت‌ها بیش از گذشته قادرند از مرزهای پیشین خود عبور کرده و با ارائه راهکارهایی فراتر از مرزهای سنتی صنایع خود، ارزش بیشتری برای مشتری و خود بیافرینند.

در پژوهشی که روی مجموعه‌‌‌ای از شرکت‌های جهان داشتیم، متوجه شدیم که شرکت‌های حوزه‌‌‌محور، عملکردی بالاتر از سایرین دارند. آنها به‌‌‌ویژه از نظر رشد درآمد و حاشیه سود بالاتر از بقیه بودند.

با این حال، اقتباس یک رویکرد حوزه‌‌‌محور، نیازمند تغییر بزرگی در ذهنیت مدیران و سپس کل شرکت آنهاست.

تکامل تمرکز بر مشتریان

یک شرکت حوزه‌‌‌محور به جای آنکه به فروش محصولات و خدمات خود توجه کند، تجربیات و نتایج مشتریان را در نظر می‌گیرد.

ما در بررسی‌‌‌های‌‌‌مان، سه روش مختلف شرکت‌ها را برای تمرکز بر مشتریانشان شناسایی کردیم: درون به درون (inside-in)، درون به بیرون (inside-out) و بیرون به درون (outside-in).

شرکت‌هایی با تمرکز درون به درون، بر بهینه‌‌‌سازی قابلیت‌‌‌های داخلی خود برای تامین نیازهای خاصی از مشتریان تمرکز می‌کنند. این شرکت‌ها معمولا محصول‌‌‌محور و تولیدکنندگان سنتی، مانند بانک‌ها و خرده‌‌‌فروش‌ها هستند. شرکت‌های درون به بیرون (شرکت‌هایی که گویی عملکرد معکوس دارند)، بر تجربیات و مسیر مشتریان تمرکز دارند و راهکاری برای بخشی از تجربه و مسیر آنها می‌‌‌یابند. این شرکت‌ها معمولا مشتری‌‌‌محور و تولیدکننده راهکارهای خاص هستند؛ مانند بانکی که وام مسکن، بیمه مسکن و ابزارهای پس‌‌‌انداز را همگی برای تامین نیازهای یک خریدار مسکن ارائه می‌کند.

در نهایت، شرکت‌های بیرون به درون، به دنبال تامین نیازهای صفر تا صد مشتریان هستند. آنها تمام نتایج و نیازهای مربوط به یک حوزه (مانند جست‌‌‌وجوی مسکن، خرید و زندگی در آن یا اداره یک کسب‌و‌کار) را همزمان ارائه می‌کنند. چنین مدل کسب‌و‌کاری، تمام دغدغه‌‌‌های مشتریان در مورد یک موضوع خاص را یک‌‌‌جا برطرف می‌کند. نمونه‌‌‌ای متداول از آن، برگزارکنندگان مراسم یا پیمانکاران ساختمانی هستند.

در هر صورت، پژوهش‌‌‌ها نشان می‌دهند که هرقدر یک شرکت از مدل فعالیت در قالب تولید و ارائه یک محصول/خدمت عبور کند و به ارائه راهکار و رفع نیازی واقعی از مشتریان (به صورت حوزه‌‌‌محور) نزدیک شود، فرصت‌‌‌های رشد درآمد و بهبود حاشیه سود بیشتری خواهد داشت.

توجه به نتایج مشتری و انطباق با آن

یک شرکت حوزه‌‌‌محور، به جای تمرکز بر فروش محصولات و خدمات، به نتایج و نیازهای حوزه‌‌‌های مختلف مشتریان توجه می‌کند. به عنوان مثال، یک سیستم خدمات سلامت آمریکایی به نام شرکت «کایزر پرماننته» (Kaiser Permanente) با ۱۲ میلیون عضو فعال، خدمات مختلف سلامت را براساس دسته‌‌‌بندی‌‌‌های مختلف کیفیت، مقرون به‌‌‌صرفه و اقتصادی ارائه می‌کند. این شرکت متوجه شده بود که مراجعه‌‌‌کنندگان به مراکز بهداشت و درمان به دنبال سلامت هستند، نه فقط درمان یک بیماری.

از این رو، تیم مدیریتی آنها بسته‌‌‌های مختلف سلامتی برای اعضای خود فراهم کرد؛ به نوعی که بسیاری از محصولات و خدمات ارائه‌شده توسط آنها از صنایع مختلف جمع‌‌‌آوری شد و از طریق تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال، یکپارچه و همراه با یکدیگر به متقاضیان ارائه می‌شود. به طور مثال، آنها در همکاری با شرکت سامسونگ، تجهیزات توانبخشی قلب و عروق نیز ارائه می‌کنند که نتیجه آن افزایش تعداد بیماران قلبی و عروقی متقاضی از ۵۰‌درصد به ۸۰‌درصد و کاهش۲۷‌درصد نرخ مرگ‌‌‌ومیر آنها بوده است.

چنین مدل کسب‌و‌کاری نشان می‌دهد که به‌‌‌ویژه از طریق فناوری‌‌‌های دیجیتال، می‌توان مرزهای سنتی صنایع مختلف را کمرنگ کرد. کافی است هر کسب‌و‌کاری به این موضوع توجه کند که هدف مشتریان از خرید یک محصول یا خدمت، برطرف کردن نیازهای چه حوزه و بخشی از زندگی‌‌‌شان است.

سپس محصولات و خدماتی اضافی به عنوان بسته‌‌‌ای مکمل به آنها پیشنهاد شود. هدف از چنین کاری، تسهیل زندگی و انتخاب‌‌‌های مشتری است و نیازی هم نیست تمام اجزای بسته پیشنهادی و حتی یکی از آنها توسط کسب‌و‌کار مربوطه تولید شده باشد.

عملکرد شرکت‌های حوزه‌‌‌محور

شرکت‌هایی که چنین نگاه متفاوتی به ارزش‌‌‌آفرینی خود برای مشتریان دارند، به دلیل انطباق با نیازهای آنها و تسهیل تصمیم‌گیری‌‌‌ها و زندگی برای آنها، فرصت‌‌‌های رشد و سودآوری بیشتری به دست می‌‌‌آورند. البته در بسیاری از مواقع، آنها مجبور به همکاری با شرکت‌هایی از خارج از صنعت خود و ارائه بسته‌‌‌هایی کامل‌‌‌تر از محصولات و خدمات شده‌‌‌اند.

در پژوهش ما، ۷۲۱ شرکت از نقاط مختلف جهان مورد بررسی قرار گرفتند. عوامل بررسی شامل ‌درصد درآمدهای آنها از مشتریان و‌ درصد درآمدها از خارج از هسته اصلی صنعت بوده است.

نتایج نشان می‌‌‌داد که به طور کلی، شرکت‌ها در چهار دسته قرار می‌‌‌گیرند. دسته اول (با فراوانی ۶۶ درصدی) شرکت‌های محصول‌‌‌محور بودند و تمام تمرکز خود را روی بهبود محصول خود و ارتقای آن گذاشته بودند.

دسته دوم (۱۰‌درصد از شرکت‌ها) متمرکز بر کمک به مشتریان برای دستیابی به نتایج بودند.

دسته سوم بازار‌‌‌محور (۱۱‌درصد از شرکت‌ها) بودند و تمرکزشان ایجاد بازارهایی برای ارائه خرید یکباره (one-stop shop) و ارائه تمام محصولات موردنیاز مشتریان (اغلب تولید خودشان) بود. در نهایت، دسته چهارم شرکت‌های حوزه‌‌‌محور (با فراوانی ۱۳درصدی) برای درک نیازهای کامل مشتریان و ارائه پیشنهادهایی برای تامین تمام نیازهای آنها در حوزه‌‌‌های مختلف تلاش می‌‌‌کردند.

بررسی‌‌‌ها نشان می‌دهد هر قدر مدل کسب‌و‌کار از دسته اول (کسب‌و‌کارهای سنتی و محصول‌‌‌محور) به سمت دسته چهارم و تامین نیازهای واقعی مشتریان پیش می‌‌‌رفت، عملکرد مالی و اقتصادی آنها نیز بهبود می‌‌‌یافت. به عنوان مثال، شرکت‌های حوزه‌‌‌محور ‌درصد رشد درآمدی‌‌‌شان ۲۰.۲ پله بالاتر از میانگین صنعت خود بود (به عنوان مثال، اگر رشد درآمدی متوسط صنعت آنها ۲۰‌درصد بود، شرکت‌های حوزه‌‌‌محور ۴۰.۲‌درصد رشد درآمد داشتند).

این رقم برای حاشیه سود آنها ۱۶.۷درصد بود. در مقابل،‌ درصد رشد درآمدی و ‌درصد حاشیه سود شرکت‌های محصول‌‌‌محور، به ترتیب ۷.۸ پله و ۴.۷ پله پایین‌‌‌تر از میانگین صنعت خود بود.

نتیجه آن بود که گسترش بسته‌‌‌های پیشنهادی شرکت‌ها به روش‌های نوآورانه از طریق رویکرد نتیجه‌‌‌محور یا بازار‌‌‌محور، یا به طور ایده‌‌‌آل هر دو مورد با هم، عملکرد مالی آنها را به شدت بهبود می‌‌‌بخشد.

شرکت فرانسوی اشنایدر الکتریک (Schneider Electric SE) یکی دیگر از شرکت‌هایی است که از مدل ارتقایافته کسب‌و‌کار استفاده می‌کند.

این شرکت که درآمد سالانه‌‌‌اش ۳۴ میلیارد یورو است، راهکارهای انرژی و اتوماسیون دیجیتال با هدف کارآیی و پایداری زیست‌‌‌محیطی ارائه می‌دهد.

این شرکت طی دهه اخیر، خود را از یک فروشنده محصولات انرژی به یک رهبر بازار دیجیتال در حوزه خدمات کارآیی و بهره‌‌‌وری انرژی ارتقا داده است که به مشتریان کمک می‌کند مصرف انرژی خود را بدانند، ردگیری کنند و کاهش دهند (نتیجه و هدف مدنظر مشتریان).

آنها با استفاده از فناوری اینترنت اشیا، سیستم‌هایی در ساختمان‌‌‌ها، کارخانه‌‌‌ها، بیمارستان‌‌‌ها و پایگاه‌‌‌های داده مشتریان پیاده‌سازی کرده‌‌‌اند که مصرف انرژی و نیازهای مشتری را به طور لحظه‌‌‌ای بررسی و تحلیل می‌کند.

در نتیجه، آنها می‌توانند بهترین راهکارهای کاهش مصرف انرژی و کمتر کردن هزینه‌‌‌ها را شناسایی کنند.

گزارش‌‌‌ها نشان می‌دهد که چنین خدماتی باعث کاهش ۳۰ درصدی مصرف انرژی در مشتریان اشنایدر الکتریک شده است.

منبع: European Business Review