در عصر حاضر، استعدادها بیشتر جذب سازمان‌هایی می‏‏‌شوند که مهارت‏‏‌های کارکنان را ارتقا می‌دهند

«رشد سازمان» یا «توسعه انسانی»؟

دو شنبه 1404/02/01 11:50 دسته بندی: مدیران کد خبر: 42114

در واقع، هر روز تعداد بیشتری از رهبران کسب و کارها، جسورانه وعده می‌دهند که شرکتشان صرفا ماشین تولید سود نیست، بلکه جامعه‌‌‌ای است که به اثرگذاری اجتماعی و رفاه اعضای خود پایبند است و به آن اهمیت می‌دهد. و یادگیری در تحقق این وعده نقش کلیدی دارد؛ به‌‌‌ویژه در عصر حاضر که استعدادها بیشتر جذب سازمان‌هایی می‌‌‌شوند که مهارت‌‌‌های کارکنان را ارتقا می‌دهند و از رشد و توسعه آنها حمایت می‌کنند. فرقی نمی‌‌‌کند به دنبال کارآمدی بیشتر باشید یا انسانی‌‌‌‌‌‌تر کردن سازمان، در هر دو صورت تعهد به یادگیری ضروری است.

اهمیت روزافزون یادگیری باعث ظهور شاخه جدیدی از رهبران ارشد سازمانی شده که من آن را «رهبران یادگیری» می‌‌‌نامم. این دسته از افراد ممکن است مدیران ارشد یادگیری، مدیران توسعه و آموزش، مدیران توسعه سازمانی و استعداد، و در برخی شرکت‌ها، مدیران ارشد منابع انسانی باشند. آنها با حمایت از یادگیری و سازماندهی آن، استراتژی‌‌‌های یادگیری را طراحی و ابتکارات لازم را برای سازمان و کارکنانش اجرا می‌کنند.

اما خیلی از تلاش‌‌‌هایشان به بیراهه می‌رود. درباره اینکه این ابتکارات تغییرات فردی یا سازمانی ماندگاری ایجاد می‌کنند یا نه، مطالعات علمی بسیاری صورت گرفته که حاکی از شواهد متناقضی است. به‌رغم تعهد عیان مدیران به یادگیری، بسیاری از آنها در صحبت‌‌‌های خصوصی که با هم داشته‌‌‌ایم، نسبت به کیفیت و اثربخشی یادگیری در محیط کار خود تردید دارند. اغلب عباراتی مانند: «از کجا بدانم این‌‌‌کار تاثیری در تحول شرکتم دارد؟» به گوشم می‌‌‌رسد. از سوی دیگر، کارکنان هم مرددند و عباراتی همچون «یادگیری من واقعا برای مدیرم مهم نیست، او فقط به دنبال نتیجه است» یکی از شکایات رایج آنهاست.

من در طول دوران فعالیت حرفه‌‌‌ای خود، به واسطه تدریس و مربی‌‌‌گری و همکاری، از نزدیک با رهبران یادگیری کار کرده‌‌‌ام و دیده‌‌‌ام که وقتی تلاش‌‌‌هایشان با بی‌‌‌تفاوتی و مقاومت روبه‌‌‌رو شده یا نتوانسته انتظارات گفته شده را برآورده کند، چگونه شور و اشتیاقشان به ناامیدی تبدیل شده است. برای اینکه بفهمم چرا بسیاری از آنها متوقف می‌‌‌شوند - و در درجه بعد برای اینکه بدانم برای حل این مشکل چه می‌توان کرد - با «آنی پشکم»، پژوهشگر و مربی حوزه یادگیری، همکاری کردم تا با رهبران یادگیری ۶۹شرکت چندملیتی در صنایع و قاره‌‌‌های مختلف مصاحبه کنیم.

یکی از یافته‌‌‌های کلیدی ما این بود که شرکت‌ها زمانی یادگیری را محدود می‌کنند که مدیران تصور کنند فقط یک روش درست برای یادگیری وجود دارد که می‌تواند همه نیازهای سازمان را برآورده کند؛ تصوری که کاملا اشتباه است. ما دریافتیم که برای هدایت یادگیری سه رویکرد متمایز وجود دارد: هدایت یادگیری به‌‌‌عنوان یک «نگهبان»، «چالش‌‌‌گر » یا «متصل‌‌‌کننده.» هرکدام از این رویکردها در بستر مناسب خود می‌توانند موفق عمل کنند. روش‌های پیاده‌سازی این سه رویکرد تفاوت چندانی با هم ندارند و همه شامل ترکیبی از کارگاه‌‌‌های رسمی، یادگیری در حین کار، نمونه‌‌‌های موردی، حضور سخنرانان، بازخورد ۳۶۰درجه و موارد مشابه هستند. اما نحوه و دلیل استفاده از هرکدام از این رویکردها بسیار متفاوت است.

از سوی دیگر، متوجه شدیم که اغلب مواقع هدف یادگیری در سازمان‌ها به‌‌‌وضوح مشخص نیست و همین موجب ناهماهنگی بین رویکرد یادگیری و نیازهای فعلی شرکت می‌‌‌شد. مساله‌ای که در نهایت باعث ایجاد اصطکاک، ناامیدی و اختلال در تلاش‌‌‌ها برای بهبود یادگیری می‌‌‌شد. درک این سه رویکرد و اهداف متفاوتی که دنبال می‌کنند می‌تواند به مدیران کمک کند تا شیوه مناسب خود را انتخاب کنند و رهبر یادگیری بهتری برای شرکت خود باشند.

۱- نگهبانان

نگهبانان یادگیری را به عنوان ابزاری برای اجرای استراتژی سازمان و تقویت فرهنگ آن می‌‌‌بینند. از دید آنها، یادگیری ابزاری است که به کارکنان کمک می‌کند نقش خود را بهتر ایفا کنند و به نقش‌‌‌های بهتری دست یابند. در این رویکرد، اگرچه یادگیری به موفقیت و پیشرفت کارکنان هم کمک می‌کند، اما ذی‌نفع نهایی سازمان است و هرگونه یادگیری که مزیت ملموسی برای شرکت در پی نداشته باشد، احتمالا بی‌‌‌فایده است.

نگهبانان این دیدگاه را می‌‌‌پذیرند، چون خود را در درجه اول محافظ و متولی کسب و کار می‌‌‌بینند. اولویت اصلی آنها این است که با رهبران ارشد سازمان همسو و هم‌‌‌راستا باشند و به واسطه همراه کردن دیگران با برنامه‌‌‌های تیم رهبری ارشد، ارزش‌‌‌آفرینی می‌کنند. در واقع، بسیاری از نگهبانانی که با آنها صحبت کردیم، پیش از آنکه وارد حوزه یادگیری شوند، در حوزه‌‌‌های دیگری رهبر کسب و کار بودند و اکثر آنها بر شباهت خود با همتایانشان در سطوح ارشد مدیریتی تاکید داشتند.

یادگیری ابزاری، افراد را به سمت یک هنجار، چه در چارچوب فرهنگی و چه در چارچوب شایستگی، سوق می‌دهد. در این روش کارکنان بر اساس یک مدل مشخص ارزیابی می‌‌‌شوند و سپس با هدف پر کردن شکاف‌‌‌های شناسایی شده و ایجاد انسجام فرهنگی، وظایفی به آنها محول می‌شود (یکی از دغدغه‌‌‌های اصلی نگهبانان، انتخاب افراد مناسب برای یادگیری مناسب در زمان مناسب است.) نگهبانان، یادگیری متمرکز به سبک دوره‌‌‌های فشرده (Boot Camp) را ترجیح می‌دهند، چون این نوع یادگیری، فراگیری آگاهانه و تمرین مهارت‌‌‌های جدید را تسهیل می‌کند. در این دوره‌‌‌ها با شبیه‌‌‌سازی محل کار، به موقع به کارکنان درباره تلاش‌‌‌هایشان بازخورد می‌دهند و به آنها اجازه می‌دهند دوباره تلاش کنند. اینجا هدف این است که افراد مهارت‌‌‌های جدید یا دشوار را به شکل کارآمدی یاد بگیرند. به همین دلیل تجربیات یادگیری به وضوح با استراتژی و فرهنگ شرکت مرتبط می‌شود، چون نگهبانان از ابتکاراتی که بیش ‌‌‌از حد «آکادمیک» باشند یا فاصله زیادی با کاربرد فوری در شرکت داشته باشند، دوری می‌کنند. برنامه‌‌‌های اینچنینی در بستر مناسب، می‌توانند به شرکت‌کنندگان کمک کنند تا ضمن تقویت مهارت‌‌‌های خود، در سلسله‌‌‌مراتب سازمانی هم پیشرفت کنند و باعث رشد شرکت شوند. یکی از نمونه‌‌‌های کلاسیک رویکرد نگهبان، دانشگاه اپل است. استیو جابز، با آگاهی از اینکه شرکت به‌‌‌سرعت در حال رشد است و به‌‌‌زودی مدیریت آن را واگذار خواهد کرد، جوئل پودولنی، رئیس وقت دانشکده مدیریت دانشگاه یل، را استخدام کرد تا برنامه درسی ویژه‌‌‌ای طراحی کند که کارکنان را با شیوه‌‌‌های منحصربه‌‌‌فرد اپل در تصمیم‌‌‌گیری، ارتباطات و تولید محصول آشنا کند و اصول بنیادینی مانند سادگی، کارآیی و عملکرد سریع را که اهمیت ویژه‌‌‌ای برای جابز داشت، به آنها آموزش دهد.

نگهبانانی که با آنها صحبت کردیم، در شرکت‌هایی که نیاز فوری به هم‌‌‌راستایی در آنها وجود داشت - مثلا، پس از پیاده‌سازی یک استراتژی جدید یا بعد از یک دوره رشد سریع که هماهنگی را در سراسر شرکت به چالش می‌‌‌کشد - موفق‌‌‌تر بودند و رضایت بیشتری داشتند. در چنین شرایطی، نگهبانان می‌توانند به واسطه رویکرد یادگیری خود، استانداردی ایجاد کنند که شرکت بسیار به آن نیاز دارد و فرهنگ مشترک سازمان را هم تقویت کنند. البته شاهد مواردی هم بوده‌‌‌ایم که نگهبانان ناگهان از کار برکنار شده‌‌‌اند؛ مثلا مدیرعامل تازه‌‌‌ای سر کار می‌‌‌آید و تشخیص می‌دهد که رویکرد یادگیری شرکت بیش‌‌‌از‌‌‌حد سختگیرانه است و خلاقیت را محدود می‌کند یا استعدادهایی را نادیده می‌‌‌گیرد که دیدگاهشان می‌توانست برای سازمان مفید باشد.

۲- چالشگران

وقتی مدیران عامل به دنبال رهبرانی در حوزه یادگیری باشند که کمتر نگران حفظ استانداردها هستند و بیشتر تمرکزشان بر توسعه توانایی‌‌‌های خلاقانه است، اغلب سراغ چالشگران می‌‌‌روند. چالشگران برخلاف نگهبانان، به این باور انسانی پایبندند که کارکنان ذاتا حق دارند رشد کنند و مسیر خود را بسازند و سازمان موظف است این حق را محترم بشمارد. چالشگران بر این باورند که اگرچه سازمان از یادگیری افراد سود می‌‌‌برد، چون به واسطه یادگیری کیفیت کارشان ارتقا پیدا می‌کند، اما در نهایت این افراد هستند که باید از یادگیری بهره‌‌‌مند شوند، در غیر این صورت یادگیری تبدیل به مساله‌ای سرکوب‌‌‌گر و طاقت‌‌‌فرسا می‌شود. از نظر اغلب چالشگران، یادگیری وظیفه اخلاقی سازمان است نه یک وظیفه مالی. یکی از آنها به ما گفته: «به اعتقاد من آموزش راهی برای کمک به رشد شخصی افراد و برخورداری از زندگی بهتر است.» چالشگران معمولا ادعا می‌کنند که دیدگاه «خارجی» دارند که متفاوت از تفکر رایج سازمان است. آنها خود را متخصصان ارزشمندی می‌‌‌بینند که تخصص منحصربه‌‌‌فردی را به سطح رهبری ارشد سازمان می‌‌‌آورند و اغلب‌شان سابقه حرفه‌‌‌ای مرتبط با یادگیری دارند. این رهبران عاشق تعریف کردن داستان‌‌‌هایی درباره تردید همتایان خود هستند و به نظر می‌‌‌رسد اصطکاک با سایر رهبران ارشد فقط این دیدگاهشان را تایید می‌کند که اکثر مدیران، مدافعان وضعیت موجود هستند که باید اصلاح شوند، نه اینکه رضایتشان جلب شود. این نگرش این باور چالشگران را منعکس می‌کند که ارزش یادگیری در این است که به افراد کمک کند هنجارهای موجود و عادت‌‌‌هایی را بشکنند که شرکت را عقب نگه می‌‌‌دارد. در حالی که یادگیری «ابزاری» همگرایی و هم‌‌‌راستایی را تقویت می‌کند، یادگیری «انسانی» واگرایی از هنجارها را تشویق می‌کند.

رویکرد چالشگران مزایای قابل ‌‌‌توجهی دارد. نخستین مزیتش، تعهد و مشارکت کارکنان است. بسیاری از چالشگرانی که با آنها صحبت کردیم، با افتخار گفتند کارکنانی که با آنها کار کرده‌‌‌اند، پیشنهادهای شغلی بهتر با حقوق بالاتر در سایر شرکت‌ها را رد کرده‌‌‌اند، چون نمی‌‌‌خواستند آزادی‌‌‌شان را از دست بدهند و مجبور به تبعیت از قواعد سخت‌‌‌گیرانه شوند. دومین مزیت، نوآوری است. احتمالش بسیار بیشتر است که افرادی که آزاد و پرانرژی هستند، روش‌های تازه‌‌‌ای برای انجام کارها ارائه دهند. آنها می‌توانند سیاست‌‌‌های جهانی را با فرهنگ‌‌‌های محلی منطبق کنند، برای مغتنم شمردن فرصت‌‌‌ها یا پاسخ به تغییرات بازار منتظر دستورالعمل نمی‌‌‌مانند و مهم‌‌‌تر از همه، آنها همان قهرمانان تغییر داخلی بی‌‌‌قراری هستند که برای شرکت‌های قدیمی و ریشه‌‌‌دار ضروری‌‌‌اند، تا مبادا نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین شرکت‌های چابک‌‌‌تر آنها را غافلگیر کند. نکته تاحدی طعنه‌‌‌آمیز این است که با وجود اینکه چالشگران می‌‌‌گویند در مقایسه با نگهبانان کمتر به ماندگاری کارکنان اهمیت می‌دهند، اما با شیوه کاری‌‌‌شان و ایجاد این حس در کارکنان که مهارت‌‌‌هایشان قابل‌‌‌انتقال‌‌‌تر است، ماندگاری کارکنان را بهبود می‌‌‌بخشند.

اگر همان‌طور که چالشگران معتقدند، هم‌‌‌نوایی، شرکت‌ها را سرکوب وکارکنان را خاموش ‌کند، پس دوره‌‌‌های فشرده‌‌‌ رایج در یادگیری سازمانی اغلب این مشکل را تشدید می‌کند. در مقابل، یادگیری انسانی در زمین شخصی‌‌‌سازی شده‌‌‌ای که توسط خود فرد هدایت می‌شود، بهترین نتیجه را دارد. در این رویکرد، کارکنان بر اساس علاقه‌‌‌مندی‌‌‌ها و نقاط قوت و اهداف شخصی خود تصمیم می‌‌‌گیرند که چه چیزی را چه زمانی بیاموزند و تاکید کمتری بر مدل‌‌‌ها، ارزیابی‌‌‌ها، پر کردن شکاف‌‌‌های مهارتی و روش‌های برتر متخصصان وجود دارد. سخنرانانی که در برنامه‌‌‌های آموزشی چالشگران برای کارکنان انتخاب می‌‌‌شوند، اغلب فراتر از صنعت شرکت هستند و شامل هنرمندان و فیلسوفان و متفکران الهام‌‌‌بخش می‌‌‌شوند. کلاس‌‌‌هایی که برای کارکنان عرضه می‌کنند بیشتر شامل کارگاه‌‌‌هایی است که به افراد کمک می‌کند روی فرهنگ شرکت، عادت‌‌‌ها، سبک کاری و روابط میان‌‌‌فردی خود تأمل کنند. چالشگران معمولا از کارکنان بااستعدادی که مایل به شرکت در دوره‌‌‌ها و برنامه‌‌‌های خارج از پیشنهادهای رسمی شرکت هستند - چه کلاس آشپزی باشد یا دوره‌‌‌های خودشناسی و معنوی- حمایت می‌کنند. در این شیوه، مسوولیت‌‌‌پذیری به واسطه گفت‌‌‌وگوهای صادقانه‌‌‌ای پدید می‌‌‌آید که حول اینکه کارکنان به واسطه چیزهایی که آموخته‌‌‌اند چه کارهایی را در محیط کار متفاوت انجام می‌دهند، شکل می‌‌‌گیرد.

در قسمت بعد، به توضیح سومین مدل هدایت یادگیری، یعنی «متصل‌‌‌کنندگان» می‌‌‌پردازیم.

منبع: HBR