افزودن منابع بیشتر به یک پروژه ممکن است آن را خراب کند

دو شنبه 1404/09/24 16:02 دسته بندی: مدیران کد خبر: 37827

مثال دیگر، پروژه‌‌‌ای است که اساسا به کمک یک تیم کوچک قابل اجراست، اما به دلیل افزودن غیر‌‌‌ضروری نفرات، فرآیند برقراری ارتباط بین اعضا پیچیده شده و سرعت تصمیم‌گیری کاهش می‌‌‌یابد و بنابراین این پروژه نیز با تاخیر پایان می‌‌‌یابد. بروکس می‌‌‌گوید: «فرض کنید وظیفه‌‌‌ای را که حدود ۱۲ نفر- ماه زمان می‌‌‌برد به سه نفر به مدت چهار ماه محول کرده‌‌‌ایم و برای آن چهار نقطه عطف قابل اندازه‌‌‌گیری در پایان هر ماه تعیین کرده‌‌‌ایم. حال فرض کنیم دو ماه از برنامه عقب هستیم و فقط دو ماه زمان برای انجام کامل وظیفه باقی مانده است. در اینجا چند حالت قابل ذکر است.

۱- بنا را بر تمام شدن وظیفه در موعد مقرر می‌‌‌گذاریم و فرض می‌‌‌کنیم که فقط بخش اول وظیفه درست تخمین زده نشده است. پس ۹ نفر- ماه تلاش می‌‌‌ماند که باید طی دو ماه باقی‌مانده انجام شود. بنابراین به چهار و نیم نفر نیرو نیاز خواهیم داشت. در اینجا دو نفر به سه نفر اولی اضافه می‌‌‌کنیم.

۲- بنا را بر تمام شدن وظیفه در موعد مقرر می‌‌‌گذاریم، اما این بار می‌‌‌بینیم که کل وظیفه به صورت یکنواخت اشتباه تخمین زده شده و هر چهار بخش وظیفه دو ماه عقب افتاده‌‌‌اند. حالا ۱۸ نفر- ماه تلاش در عرض دو ماه باقی‌مانده باید انجام شود. بنابراین به ۹ نفر نیاز خواهیم داشت. پس ۶نفر به سه نفر اول اضافه می‌‌‌کنیم.

۳- سوم آنکه دوباره برنامه زمان‌بندی را بنویسیم و در آن برای انجام دقیق و کامل کارها زمان کافی اختصاص دهیم. در این حالت به احتمال زیاد اجبار نخواهیم داشت که مجددا برنامه‌‌‌ریزی زمان‌بندی انجام دهیم.

۴- و چهارم آنکه حشو و زوائد وظیفه را حذف و آن را کوتاه کنیم. معمولا در عمل هنگامی که اعضای تیم متوجه عدول از برنامه زمان‌بندی می‌‌‌شوند، به انجام این کار تمایل پیدا می‌‌‌کنند. با توجه به اینکه هزینه‌‌‌های ثانویه تاخیر پروژه می‌تواند بسیار زیاد باشد، به نظر می‌رسد که این کار توجیه‌‌‌پذیر‌‌‌ترین اقدام باشد. در اینجا مدیریت پروژه یا باید به طور دقیق و البته به صورت رسمی اقدام به حذف حشو و زوائد کند، یا برنامه زمان‌بندی را اصلاح کند. در غیر‌این صورت باید شاهد حذف چراغ خاموش بخش‌‌‌هایی از کار باشد یا به انجام ناقص آزمون مراحل پروژه تن دهد.

به گفته بروکس، در دو حالت اول اصرار بر اینکه بدون اعمال تغییر در کار، وظایف در پایان چهار ماه کامل شوند می‌تواند فاجعه‌‌‌بار باشد. مثلا در حالت اول دو نفر جدیدی که قرار است به تیم بپیوندند هر چند صاحب صلاحیت بوده و به سرعت استخدام شوند، اما باید زمانی را توسط یکی از افراد متخصص به آموزش آنها اختصاص داد. اگر این کار یک ماه طول بکشد، در واقع سه نفر- ماه را به کاری غیر از وظیفه اصلی اختصاص داده‌‌‌ایم. از سوی دیگر کار قبلا بین سه نفر تقسیم شده بود و حالا باید به پنج بخش تقسیم شود. بنابراین بخشی از کار که قبلا انجام شده بود هدر می‌‌‌رود و زمان آزمون‌‌‌هایی که باید روی سیستم نرم‌‌‌افزاری انجام شود به درازا می‌‌‌کشد. به طوری که در انتهای ماه سوم چیزی بیش از ۷ نفر- ماه فعالیت باقی می‌‌‌ماند که حالا باید توسط پنج فرد آموزش‌دیده طی یک ماه انجام شود و حاصل تقریبا همان چیزی می‌شود که قبل از افزودن نفرات جدید بود... بروکس با ادامه این استدلال‌‌‌ها پیچیده‌‌‌تر شدن اوضاع را نشان می‌‌‌دهد و می‌‌‌گوید که «در پایان ماه سوم اوضاع بسیار تیره و تار خواهد بود.» و اگر حالت wدوم را بررسی کنیم با وضعیت به مراتب بغرنج‌‌‌تری روبه‌‌‌رو خواهیم شد.

برخی معتقدند که قانون بروکس را می‌توان به صورت‌‌‌های مختلف تعمیم داد. مثلا می‌توان اصول آن را در پروژه‌‌‌های سایر کسب و کارها نیز صادق دانست یا علاوه بر تاخیرها می‌توان از آن در توضیح بروز خروجی‌‌‌های منفی مثل افت کیفیت محصولات ناشی از افزودن نفرات جدید استفاده کرد. یا حتی علاوه بر منابع انسانی می‌توان آن را در مورد افزودن منابع دیگر هم صادق دانست. مثلا می‌توان گفت که تزریق پول بیشتر به یک پروژه نیز لزوما به اتمام سریع‌‌‌تر آن کمک نخواهد کرد. بنابراین شاید بتوان قانون بروکس را به این صورت عمومیت داد که «افزودن منابع بیشتر به یک پروژه گاه نه تنها کمکی نمی‌‌‌کند بلکه حتی ممکن است نتیجه معکوس داشته باشد.»

البته در رابطه با کاربرد قانون بروکس ملاحظاتی نیز مطرح شده است. اولین ملاحظات را خود بروکس مطرح کرد. او عقیده دارد مفاهیم این قانون به شدت ساده‌‌‌سازی شده و کاربرد آن به شرایط و عوامل مختلف بستگی دارد. میزان مشارکت و توانایی‌‌‌های اعضای اولیه تیم و میل و رغبت آنها به آموزش اعضای تازه‌‌‌وارد، توانایی و مشارکت تازه‌‌‌واردان و میل آنها به یادگیری، تعداد نفرات اضافه شده و اندازه کل تیم، دینامیک ارتباطی در تیم قبل و بعد از اضافه شدن افراد جدید، سلسله‌‌‌مراتب و فرآیند تصمیم‌گیری در تیم، میزان تقسیم‌‌‌پذیری وظایف و... از جمله این عوامل هستند.

منبع: effectiviology.com