سه پرسش که به مدیران کمک می‏‌کند از مدیریت خرد تیم‏‏‏‌های خود اجتناب کنند

آیا یک «مدیر ذره‏‏‏‌بینی» هستید؟

سه شنبه 1404/09/25 22:29 دسته بندی: مدیران کد خبر: 26295

بارها و بارها در کارم به‌‌‌‌عنوان مشاور و مربی دیده‌‌‌‌ام مدیران تازه‌‌‌‌کاری که هنوز در حال پیدا کردن اعتمادبه‌‌‌‌نفس و جست‌‌‌‌وجوی بهترین راه برای رهبری سازمان هستند، ناخواسته رفتارهای کنترلی از خود بروز می‌‌دهند. این تلاش برای برآورده کردن انتظارات نقش جدید، در نهایت به روحیه و عملکرد کارکنان آسیب می‌‌‌‌زند و البته تکرار این رفتار طی سال‌‌های متمادی تبدیل به عادت برای مدیران کهنه‌‌‌‌کار می‌‌شود که اصلاح آن بسیار سخت‌‌‌‌تر و در برخی مواقع محال است.

اگر در آغاز مسیر رهبری سازمان هستید و می‌‌‌‌خواهید از گرفتار شدن در دام مدیریت ذره‌‌‌‌بینی دوری کنید، سه پرسش می‌‌تواند به شما کمک کند چنین رفتاری را شناسایی کرده و از آن در تعاملات خود با تیم اجتناب کنید:

۱- آیا همیشه تیم خود را «نصیحت» می‌‌‌‌کنید؟

وقتی یکی از اعضای تیم با مساله‌‌ای غیر‌‌فوری به شما مراجعه می‌‌کند، چطور واکنش نشان می‌‌‌‌دهید؟ آیا با او در حل مشکل همکاری می‌‌‌‌کنید یا بلافاصله راه‌‌‌‌حلی به همراه فهرستی از کارهای عملی پیشنهاد می‌‌‌‌کنید؟ اگر مورد دوم است، ممکن است به سمت مدیریت ذره‌‌‌‌بینی پیش بروید. واضح‌‌‌‌ترین شکل مدیریت ذره‌‌‌‌بینی زمانی رخ می‌‌دهد که شما به طور دقیق به افراد می‌‌‌‌گویید چگونه کارهای خود را انجام دهند؛ رفتاری که غالبا به عنوان «نصیحت» توجیه می‌‌شود. این تمایل معمولا از اضطراب یا ترسی ریشه می‌‌گیرد که به‌‌‌‌عنوان یک رهبر خود را مسوول عملکرد تیم می‌‌‌‌دانید. اگر آنها شکست بخورند، شما هم شکست می‌‌‌‌خورید و بالعکس. در واکنش به این فشار، ممکن است به طور ناخواسته نتیجه کار تیم را کنترل کنید. برخی مدیران حتی این تمایل را با طرح سوالات بسته‌‌‌‌ای مانند: «آیا تا به حال به انجام این کار فکر کرده‌‌‌‌اید؟» توجیه می‌‌کنند. برخی دیگر، که من آنها را «مدیران ذره‌‌‌‌بینی انگیزشی» می‌‌‌‌نامم، با دادن دستورالعمل‌‌‌‌های دقیق به همراه شور و شوق، این تصور را ایجاد می‌‌کنند که کلماتشان دلگرم‌‌‌‌کننده است نه کنترلی.

چه باید کرد؟

ارائه مشاوره به اعضای تیم در شرایطی که به آن نیاز دارند، مانند پروژه‌‌‌‌های حساس یا مسائل فوری، مشکلی ندارد اما هدف شما باید کمک به افراد در پیدا کردن راه‌‌‌‌حل‌‌‌‌های خودشان باشد. به یاد داشته باشید که افراد برای یادگیری و تقویت مهارت‌‌‌‌ها نیاز به تجربه شخصی دارند.

وقتی کسی با مساله‌‌ای به شما مراجعه می‌‌کند، به‌جای ارائه راه‌‌‌‌حل، گوش کنید و بازتاب دهید: «به نظر می‌‌رسد به‌دلیل Y با X مشکل دارید. درست است؟» سپس مطمئن شوید که هر دو در مورد انتظارات هم‌‌‌‌راستا هستید. هدف را توضیح دهید و بگذارید آنها خودشان راه‌‌‌‌حل را پیدا کنند. می‌‌توانید با پرسیدن سوالات باز مانند: «فکر می‌‌‌‌کنید چه چیزی به شما کمک می‌‌کند از این موانع عبور کنید؟» آنها را به تفکر تشویق کنید.

ممکن است برخی افراد در به اشتراک گذاشتن نظرات خود مردد باشند. اگر چنین بود، به آنها اطمینان دهید که نظراتشان ارزشمند است: «من واقعا علاقه‌‌‌‌مند به شنیدن دیدگاه شما هستم. شما نزدیک‌‌‌‌ترین فرد به این پروژه هستید و فکر می‌‌‌‌کنم بینش شما به ما کمک کند.»

به یاد داشته باشید: حتی اگر رویکرد شما متفاوت باشد، لزوما بهتر نیست. این به معنای آن نیست که بگذارید افراد عمدا شکست بخورند؛ بلکه با پرسیدن سوالات آموزشی و فراهم‌‌‌‌ کردن حمایت، به آنها کمک کنید راه‌‌‌‌حل‌‌‌‌های خود را بهبود بخشند و موانع را برطرف کنند.

۲- آیا باید هر تصمیمی را که اعضای تیم می‌‌‌‌گیرند تایید کنید؟

یکی از شکل‌‌‌‌های دیگر مدیریت ذره‌‌‌‌بینی، که به آن «گلوگاه» نیز می‌‌‌‌گویند، زمانی است که مدیر باید هر اقدامی، چه بزرگ و چه کوچک، که اعضای تیم انجام می‌‌دهند را تایید کند. البته طبیعی است که بعضی پروژه‌‌‌‌های مهم نیاز به نظرات و تایید شما داشته باشند. اما اگر بخواهید اعضای تیم در امور روزمره‌‌‌‌ای که می‌‌توانند مستقل انجام دهند با شما مشورت کنند، این یک نشانه نگران‌‌‌‌کننده است.

به‌‌‌‌عنوان یک مدیر جدید، ممکن است به دلایل مختلف این کار را انجام دهید. شاید هنوز به اعضای تیم خود اعتماد ندارید و در حال ایجاد این اعتماد هستید. یا شاید در نقش قبلی خود یک فرد برجسته بوده‌‌‌‌اید و می‌‌‌‌خواهید همه به همان استانداردهای شما عمل کنند. ممکن است برای جلب توجه و تایید آنها دانش و تخصص خود را به نمایش بگذارید. همچنین ممکن است احساس کنید که در نقش جدیدتان راحت نیستید و از طریق کنترل جزئیات تیم، احساس امنیت می‌‌‌‌کنید. هر دلیلی که پشت این رفتار باشد، پیامدهای این سبک مدیریتی قابل‌‌توجه است.

اولین پیامد این است که سرعت کارها کاهش می‌‌‌‌یابد. اعضای تیم نمی‌‌توانند بدون تایید شما پیشرفت کنند و شما هم به‌‌‌‌طور مداوم مجبورید از وظایف خود فاصله بگیرید تا تاییدهای لازم را ارائه دهید. دومین تاثیر، کاهش روحیه تیم است. اگر اعضای تیم حس کنند به توانایی‌‌‌‌های آنها اعتماد ندارید، این موضوع می‌‌تواند به اعتمادبه‌‌‌‌نفس آنها آسیب بزند. نهایتا، این سبک مدیریتی مانع از رشد شما به‌‌‌‌عنوان یک مدیر می‌‌شود. به‌‌‌‌جای یادگیری تفویض اختیار و توسعه مهارت‌‌‌‌های نرم رهبری، تمرکز شما همچنان بر جزئیات کار است که مشابه همان کارهایی است که به‌‌‌‌عنوان یک فرد مشارکت‌‌‌‌کننده انجام می‌‌‌‌دادید.

چه باید کرد؟

برای بررسی این موضوع، تعداد ایمیل‌‌‌‌هایی را که به شما ارجاع داده شده، مرور کنید. اگر در هر ایمیل و هر گفت‌‌‌‌وگوی کاری، حضور شما فقط برای تایید کارهاست، به احتمال زیاد به یک فرآیند بهتر نیاز دارید.

از خود بپرسید: چه وظایف پرمخاطره‌‌‌‌ای نیاز به نظارت یا تایید من دارند؟ کدام کارهای کم‌‌‌‌ریسک را می‌‌توانم به تیم خود واگذار کنم و به آنها اعتماد کنم؟

به‌‌‌‌عنوان مثال، اگر تیم شما در حال کار روی گزارشی است که بسیار مهم و مورد توجه سازمان است و می‌‌تواند تاثیر بزرگی بر کسب‌‌و‌‌کار بگذارد، منطقی است که در فرآیند آن دخیل باشید و نتیجه نهایی را پیش از ارسال بررسی کنید. اما اگر کارهای روزمره‌‌‌‌ای وجود دارد که حتی اگر به‌‌‌‌طور کامل انجام نشوند، تاثیر کمی دارند، سعی کنید کنترل خود را کمتر کنید. به تیم اجازه دهید پروژه‌‌‌‌های کم‌‌‌‌ریسک را خودشان هدایت کنند و اگر اشتباهی رخ داد، این فرصتی برای یادگیری خواهد بود و به رشد و اعتماد اعضا کمک می‌‌کند.

به مرور زمان، این رویکرد نتایج مثبتی برای هر دو طرف خواهد داشت. شما در واگذاری وظایف مهم با نظارت کمتر احساس راحتی خواهید کرد و تیم شما اعتماد بیشتری به توانایی‌‌‌‌های خود پیدا خواهد کرد.

راه دیگر این است که به‌‌‌‌جای تاکید بر تعداد دفعات تایید، روی مرحله‌‌‌‌ای که نظارت شما لازم است تمرکز کنید. به‌‌‌‌عنوان مثال، در پروژه‌‌‌‌های پرمخاطره، می‌‌توانید به‌‌‌‌جای دخالت در هر مرحله، در ابتدای پروژه، نیمه‌‌‌‌راه و انتهای آن، به‌‌‌‌عنوان یک قطب‌‌‌‌نما عمل کنید و تیم را هدایت کنید، نه اینکه در هر تصمیم دخالت داشته باشید. به‌‌‌‌عنوان یک روش بهتر، مکالمه‌‌‌‌ای باز با تیم خود داشته باشید و مشخص کنید که در کدام بخش‌‌‌‌ها نیاز به نظارت شماست و در کدام موارد اعضای تیم می‌‌توانند به‌‌‌‌طور مستقل عمل کنند.

۳- آیا بازخورد را یک خیابان یک‌‌‌‌طرفه می‌‌‌‌دانید؟

وقتی به اعضای تیم خود بازخورد می‌‌‌‌دهید، آیا آن را یک گفت‌‌‌‌وگوی یک‌‌‌‌طرفه می‌‌‌‌بینید؟ آیا با چند نظر مثبت آغاز می‌‌‌‌کنید و سپس فهرستی از راه‌‌‌‌های بهبود ارائه می‌‌‌‌دهید؟ اگر این نوع مکالمه برای شما آشناست، ممکن است به‌‌‌‌جای کمک، در حال اعمال مدیریت ذره‌‌‌‌بینی باشید.

این نوع مدیریت ذره‌‌‌‌بینی زمانی رخ می‌‌دهد که رهبر سازمان انتظارات سفت و سختی از نحوه انجام کارها دارد. باور نادرستی که می‌‌‌‌گوید: «اگر تیمم این کار را به روش من انجام می‌‌‌‌داد، نتایج بهتری به دست می‌‌‌‌آمد.» معمولا این طرز فکر منجر به بحث‌‌‌‌های یک‌‌‌‌طرفه می‌‌شود؛ مدیر راه‌‌‌‌های مختلفی را که کارمند می‌‌توانست بهتر انجام دهد، فهرست می‌‌کند. حتی اگر نیت مدیر خوب باشد، این کار ممکن است به‌‌‌‌عنوان کنترل بیش ‌‌‌‌از حد و تضعیف روحیه کارمند دیده شود.

چه باید کرد؟

اول، برای ارائه بازخورد تا زمان بررسی رسمی عملکرد صبر نکنید. بازخوردهای مثبت و سازنده روزمره می‌‌تواند فشار و ترس از بازخورد را کاهش دهد. اگر کسی ارائه‌‌‌‌ای عالی داشته، یک پیام کوتاه ارسال کنید و از تلاش او قدردانی کنید: «ارائه امروز بعدازظهر عالی بود. شما واضح، جذاب و تاثیرگذار بودید.»

وقتی جایی برای بهبود می‌‌‌‌بینید، حمایت خود را به شکلی ارائه کنید که انگیزه‌‌‌‌دهنده باشد: «ارائه عالی بود! شما در تمام مدت واضح و جذاب بودید. فکر می‌‌‌‌کنید چه عناصر دیگری می‌‌توانست بر مخاطب تاثیر بگذارد؟» پس از بحث در مورد نکات مثبت، یک گفت‌‌‌‌وگوی دوطرفه در مورد پیشرفت‌‌‌‌های آینده آغاز کنید: «برای ارائه بعدی، پیشنهاد می‌‌‌‌کنم اسلایدهایتان را بررسی کنید، مثلا اسلاید ۴ کمی متن بیش ‌‌‌‌از حد داشت و ممکن است برای مخاطب دشوار باشد. چطور می‌‌توانید آن را ساده‌‌‌‌تر کنید؟»همچنین، با درخواست بازخورد از تیم خود نشان دهید که برای نظرات آنها ارزش قائل هستید:

«ارائه امروز بعدازظهر چطور بود؟ نظرتان چیست؟»

هدف این است که محیطی ایجاد کنید که در آن تیم به دانش و تجربیات شما اعتماد کند. با شناسایی نقاط قوت، درخواست نظرات و برخورد با اشتباهات به‌‌‌‌عنوان فرصت‌‌‌‌های یادگیری، می‌‌توانید محیطی قدرت‌‌‌‌بخش ایجاد کنید که به‌‌‌‌جای سرکوب‌‌‌‌کننده، انگیزه‌‌‌‌بخش باشد.

همچنین می‌‌توانید با تبدیل بررسی‌‌‌‌های حضوری خود به گفت‌‌‌‌وگوهای دوطرفه، بازخورد را دو‌‌سویه ارائه کنید. به‌‌‌‌جای ارائه پیشنهادهای یک‌‌‌‌طرفه، اعضای تیم را دعوت کنید دیدگاه خود را به اشتراک بگذارند. مثلا بگویید: «متوجه شدم که هفته گذشته گزارش خود را چند روز دیر ارسال کردید. می‌‌‌‌خواهم ببینم چه اتفاقی افتاده است. آیا همه‌‌‌‌چیز خوب است؟» پس از شنیدن دیدگاه آنها، با در نظر گرفتن عواملی که ممکن است در ابتدا نادیده گرفته‌‌‌‌ باشید، پاسخ مناسب‌‌‌‌تری خواهید داد.

این بحث‌‌‌‌های بازخورد را با ایجاد فضایی برای اظهارنظر مستقیم پایان دهید: «آیا درباره X بازخوردی برای من دارید؟ آیا کاری هست که بتوانم برای حمایت بهتر از شما در Y انجام دهم؟» این رویکرد نشان می‌‌دهد که شما نیز برای رشد آماده‌‌‌‌اید.

به‌‌‌‌عنوان یک رهبر سازمانی جدید، پتانسیل بی‌‌‌‌پایانی برای دستیابی به موفقیت‌‌‌‌های بزرگ دارید. در این ذهنیت گیر نکنید که «کنترل» برابر با موفقیت یا قدرت است. از این سوالات برای بازبینی خود استفاده کنید و در حین هدایت تیم، سبک رهبری سازمانی خود را توسعه دهید.

منبع: HBR