طراحی یک استراتژی دفاع از اقلیم

اینگر اندرسون، دبیر اجرایی برنامه محیط‌‌‌زیست سازمان ملل متحد می‌‌‌گوید: «ما زمانی این فرصت را داشتیم که تغییراتی تدریجی ایجاد کنیم ولی این زمان را از دست دادیم. تنها تحول ریشه‌‌‌ای و دامنه‌‌‌دار اقتصادها و جوامع، می‌تواند ما را از فاجعه اقلیمی روزافزون نجات دهد.» داده‌‌‌ها جای تردیدی نمی‌‌‌گذارند: هنوز هم میزان انتشار گازهای گلخانه‌‌‌ای رو به افزایش است. تعهدات داوطلبانه برای اجتناب از پروژه‌‌‌های جدید سوخت فسیلی و مهار اقدامات نابودگری چون تخریب جنگل‌‌‌ها، نتوانسته‌‌‌اند مانع از تخریب طبیعت و نابرابری جهانی روزافزون شوند.

با این شرایط، دیگر بی‌‌‌تفاوتی توجیه عقلانی ندارد. کسب و کارهایی که متعهد به قرار گرفتن در سمت درست تاریخ هستند، باید از سیاست‌‌‌ها، مقررات و قوانین اقلیمی دفاع کنند. در این صورت، می‌توان اقتصاد را به صورتی پیش‌‌‌رونده به سمت اهداف اقلیمی تعیین شده پیش برد. این سخن به معنای آن است که کسب و کارها باید بر رویکردهای تحول‌‌‌آفرین خود کار کنند و همزمان با دیگران متحد شوند تا سکوی پرتاب لازم برای تغییرات جهانی را بسازند.

ما بر اساس همکاری فراسازمانی با سه شرکت دارای گواهینامه بی‌کورپ (نیچر‌اند کو، پاتاگونیا و اکوسیا) پنج مولفه حیاتی برای استراتژی‌‌‌های هواداری اقلیمی شناسایی کرده‌‌‌ایم که کسب و کارها را قادر می‌‌‌سازد از قدرت و نفوذ خود برای پیشبرد تغییرات سیستمی موردنیاز در دستیابی به اهداف اقلیمی استفاده کنند.

 دفاع از تغییر سیستمی

هرچند جامعه کسب و کار از زمان توافق اقلیمی پاریس ۲۰۱۵ پیشرفت‌‌‌هایی به سمت این اهداف داشته است، کمتر از یک‌‌‌پنجم آنها اهداف کربن‌‌‌ صفر منطبق با چشم‌‌‌انداز دولت‌‌‌های ملی و محلی دارند و فقط یک‌‌‌سوم از شرکت‌های سهامی بزرگ اهداف کربن صفر خود را مبتنی بر علم تعیین کرده‌‌‌اند. در این میان، لابی شرکت‌های ضداقلیمی آسیب‌‌‌های گسترده‌‌‌ای بر جای گذاشته که جبران آنها نیازمند سال‌ها اقدام معنادار و موثر است. سازمان بی‌لب یوکی (B Lab UK) یکی از سازمان‌های غیرانتفاعی است که مانند وکیل مدافعی اقلیمی عمل می‌کند. این سازمان به دنبال ایجاد تغییراتی سیستمی است که به موجب آنها، اقتصاد جهانی به تمام مردم، جوامع و سیاره زمین نفع برساند. بی‌لب یوکی تغییرات سیستمی را به دو بخش تقسیم کرده است:

   تغییر مقررات. شرکت‌ها می‌توانند برای ایجاد تغییر در قوانین به همکاری با سیاستگذاران، اتحادیه‌‌‌های تجاری و سازمان‌های مردم‌‌‌نهاد بپردازند. به عنوان مثال، پیش از مجمع عمومی سال ۲۰۲۲ سازمان ملل، گروهی با نام تیم قهرمانان اقلیمی (Climate Champions Team) به همکاری با متخصصان در حوزه‌‌‌های فعالیت داوطلبانه، استانداردها و چشم‌‌‌انداز مقررات پرداختند تا گزارش موسوم به نقطه عطف خود را منتشر کنند. در این گزارش، سیاست‌‌‌های مداخله‌‌‌ای مختلفی پیشنهاد شد که می‌توان آنها را مبتنی بر کمپین‌‌‌های جهانی مسابقه صفر (Race to Zero) و مسابقه تاب‌‌‌آوری (Race to Resilience) اجرا کرد.

  تغییر فرهنگ. ما می‌‌‌دانیم که حتی با برخورداری از سیاست‌‌‌های درست، نیاز به فرهنگی است که ایجاد تغییرات و اثربخشی سیاست‌‌‌ها را تضمین کند. کسب و کارها می‌توانند از طریق ابزارهای موجود خود اقدام به این فرهنگ‌‌‌سازی کنند. به عنوان مثال، آنها رسانه‌‌‌ها و تبلیغات را در اختیار دارند که می‌توان از طریق آنها هنجارهای جدید را ترویج و تقویت کرد، مسائل کلیدی را به اطلاع جامعه رساند، به مصرف‌کنندگان در مورد اهمیت تغییر سیاست‌‌‌ها آموزش داد و شیوه همکاری و مشارکت با دیگران برای ایجاد تغییرات را نشان داد. به عنوان مثال، شرکت پوشاک و لوازم طبیعت‌‌‌گردی آمریکایی پاتاگونیا از دهه ۱۹۷۰ میلادی به مصرف‌کنندگان خود آموزش داد که چگونه می‌توان بسیاری از تجهیزات طبیعت‌‌‌گردی را به جای جایگزینی، تعمیر و بازسازی کرد. این جنبش به تازگی توسط چند تولیدکننده و خرده‌‌‌فروش دیگر لوازم طبیعت‌‌‌گردی نیز مورد استقبال قرار گرفته تا مصرف‌کنندگان را تشویق به تفکر درباره عادت‌‌‌های مصرفی خود کنند.

اقدامات آنها یکی از راه‌‌‌های تغییر فرهنگ جوامع برای مصرف مسوولانه‌‌‌تر و فشار کمتر به منابع طبیعی زمین است. در تلاش برای تغییر مقررات و تغییر فرهنگ نکته مهم این است که کسب و کارها از توصیه دیگران به کاری که خود نمی‌‌‌کنند، اجتناب کنند. توصیه دیگران به اقداماتی که خود انجام نمی‌‌‌دهیم، با مقاومت شدید مخاطبان مواجه خواهد شد. در سوی دیگر، کسب‌وکارهایی که تغییرات را از خود شروع می‌کنند، کارکنانی پرانگیزه و هدفمند خواهند داشت که مانند الگویی برای جامعه خواهند بود و به این صورت، تشویق دیگران به تغییر فقط از طریق اطلاع‌‌‌رسانی و بیان تجربیات خود امکان‌‌‌پذیر می‌شود.

اریکا چنووث، دانشمند علم سیاست نشان می‌دهد که چگونه تغییرات از درون می‌تواند به تغییرات گسترده‌‌‌ای در سطح دولت منجر شود. او در سال ۲۰۱۲، با انتشار پژوهش قانون ۵/ ۳ درصدی، یافته‌‌‌های خود را با مخاطبان به اشتراک گذاشت. شواهدی که او در مقاله‌اش منتشر کرده است، نشان می‌دهد با تغییرات درونی ۵/ ۳‌درصد از مردم، تغییراتی کلان اتفاق می‌‌‌افتد. به عنوان مثال، زمانی که ۵/ ۳‌درصد از مردم به نافرمانی مدنی غیرخشونت‌‌‌آمیز روی می‌‌‌آورند، دولت‌‌‌ها در مقابل نیروی آنها ناتوان خواهند شد. یک دهه پس از انتشار این مقاله، پژوهش دیگری نشان می‌دهد با تغییر درونی صاحبان منافع از وضع موجود (مانند شرکت‌ها و سهامداران) تغییرات گسترده بیرونی رقم خواهد خورد.

 طراحی یک استراتژی دفاع از اقلیم

شرکت مشاوره و سنجش بازار گلوب‌‌‌اسکن در سال ۲۰۲۲ نتایج پژوهشی درباره رهبران پایداری منتشر کرد. در این پژوهش با بیش از ۷۰۰ متخصص محیط‌‌‌زیست و پایداری در سطح جهان مصاحبه شده بود. مشخص شد که هواداری اقلیمی در حال تبدیل شدن به رویه‌‌‌ای فراگیر در کسب و کارها و تیم مدیریتی آنهاست. اکنون زمان آن است که رهبران کسب و کارها استراتژی‌‌‌های هواداری اقلیم را برای شرکت‌های خود تدوین کنند. اما یک استراتژی هواداری جامع و معنادار باید حاوی مجموعه‌‌‌ای از اصول و ارزش‌‌‌های بنیادین باشد. ما در تجربیات و مطالعات خود، پنج مورد از این مولفه‌‌‌های بنیادین را شناسایی کردیم:

  اصالت

هواداری اقلیمی خود را مبتنی بر داستان شرکت خود ایجاد کنید؛ از جمله اینکه دغدغه زیست‌‌‌محیطی و اجتماعی شما کجا، چرا و چگونه شروع شد و قصد حل کردن چه مشکلی را دارد. شفافیت، الزامی است؛ حتی اگر همیشه داستانی عالی برای گفتن نداشته باشید. به عنوان مثال، بنیان‌گذار شرکت پاتاگونیا، یوآن چونارد کسب‌وکار خود را به دلیل علاقه‌‌‌اش به کوه و کوهنوردی آغاز کرد. در طول زمان، نزدیکی پاتاگونیا به طبیعت کمک کرد تا در حفاظت از «سیاره خانه» متعهد شود.

همه کسب و کارها چنین دغدغه‌‌‌ای درونی که آمیخته با تاریخش باشند، ندارند. مشکلی هم نیست. لازم نیست که همواره داستانی پر‌آب و تاب وجود داشته باشد. آنچه لازم است، شفافیت و صداقت در مورد هویت و ارزش‌‌‌های درونی است. در این صورت می‌توان اعتماد و مشارکت دیگران را جلب کرد تا دفاع و هواداری موثری از تغییر سیستمی صورت بگیرد. به عنوان مثال، شرکت اینترفیس را در نظر بگیرید. اینترفیس یک شرکت تولید موکت و کفپوش است که در سال ۱۹۷۳ توسط ری اندرسون تاسیس شد. اندرسون در سال ۱۹۹۴ یک تحول درونی یا به گفته خودش الهام را تجربه کرد و تصمیم گرفت هدف کربن صفر را برای شرکت تعیین کند. هدف آن بود که تا سال ۲۰۲۰، میزان انتشار خالص گازهای گلخانه‌‌‌ای شرکت صفر شده و آسیب‌‌‌های زیست‌‌‌محیطی آن بر محیط‌‌‌زیست از بین برود. شرکت، در این راه موفق بود و در سال ۲۰۱۹، دستیابی به هدف خود را جشن گرفت. از آن زمان نیز، هوادار محافظت از محیط‌‌‌زیست است و به عنوان مثال به سایر کسب‌وکارها در این حرکت کمک می‌کند.

   جاه‌‌‌طلبی

جاه‌‌‌طلبی دومین مولفه شرکت‌های موثر در هواداری از محیط‌‌‌زیست و دفاع از اقلیم است. آنها اهدافی عملی و علمی تعیین می‌کنند ولی اهدافشان بلندپروازانه است؛ نه آنکه به دلیل تصورات یا ترس‌‌‌های خود حرکت به سمت تغییرات گسترده را ناممکن بدانند. شرکت آلمانی موتور جست‌وجوی اکوسیا (Ecosia) نمونه‌‌‌ای از این جاه‌‌‌طلبی را نشان داده است. این شرکت یکی از بزرگ‌ترین جنبش‌‌‌های احیای جنگل را در سطح جهان شروع کرده و ۱۰۰‌درصد سود خود را به مقابله با تغییرات اقلیمی اختصاص داده است. علاوه بر آن، موتور جست‌وجوی سبز اکوسیا، ۲۰۰‌درصد مصرف خود را از انرژی تجدیدپذیر تامین می‌کند؛ به این معنا که میزان انتشار خالص گازهای گلخانه‌‌‌ای آن منفی است.

  نمایندگی

بسیاری از شرکت‌های هوادار محیط‌‌‌زیست می‌توانند نماینده و متحد‌‌‌کننده گروه‌‌‌های بزرگ‌تری از جامعه باشند. برای این منظور، کارکنان خود را در فعالیت‌‌‌ها مشارکت دهید تا خودشان تبدیل به هواداران تغییرات سیستمی شوند. قدرت واقعی یک کسب و کار زمانی محقق می‌شود که تمام کارکنان خود را توانمند و مورد حمایت ببینند تا قادر به بیان دغدغه‌‌‌های اجتماعی‌‌‌ و زیست‌‌‌محیطی‌‌‌شان باشند؛ این احساس توانمندی هم در محیط‌‌‌کار و هم در اجتماع خواهد بود.

به عنوان مثال، شرکت لوازم بهداشتی و آرایشی برزیلی ناتورا، در روز جهانی آمازون، کمپینی با عنوان «آینده در دستان توست» راه‌‌‌اندازی کرد. آن زمان، دوره‌‌‌ای حیاتی در برزیل بود و جامعه برای انتخابات ریاست جمهوری ۲۰۲۲ آماده می‌‌‌شد. کمپین شرکت ناتورا، کارکنان را به حرکت در راستای حفاظت از جنگل‌‌‌های آمازون واداشت ولی تحرک‌‌‌های آنها مانند موج به گروه‌‌‌های بزرگ‌تری در سطح جامعه نیز سرایت کرد. ناتورا همچنین کمپین دیگری با نام «رای آگاهانه» راه انداخت که نمایندگی ۲ میلیون مشتری و جامعه مخاطبانش (اغلب زن‌‌‌ها) را برعهده گرفت. آنها به این صورت می‌توانستند از یکسو مانند یک نماینده خواسته‌‌‌های این گروه را به گوش سیاستمداران برسانند و از سوی دیگر، نقشی در آگاه‌‌‌سازی مخاطبان خود ایفا کنند.

ژوائو پائولو فریرا، مدیرعامل شعبه آمریکای لاتین ناتورا‌ اند کو توضیح داد: «پژوهش‌‌‌ها نشان داده است که رای‌‌‌دهندگان زن رغبت کمتری به مشارکت در انتخابات دارند. از سوی دیگر، آنها تمایل دارند که آگاهانه‌‌‌تر تصمیم بگیرند و ما می‌‌‌دانیم که زنان چه قدرتی در اثرگذاری بر خانواده‌‌‌ها و جوامع پیرامونشان دارند.»

  کنشگری

با آنکه بسیاری از رهبران سازمانی تمایل چندانی به جانبداری و حمایت از جنبش‌‌‌های اجتماعی ندارند، صدای کسب و کارها می‌تواند تفاوت بزرگی در دفاع از حقوق انسان‌‌‌های شکننده و در حاشیه ایجاد کند. به عنوان مثال، شرکت اکوسیا حامی مالی «کافه‌‌‌های اقلیمی» شده است؛ جایی که جوانان می‌توانند نگرانی‌های اقلیمی خود را به اقداماتی سازمان‌‌‌یافته توسط جنبش نیروی طبیعت (Force of Nature) تبدیل کنند. یکی از برندهای شرکت ناتورا به عنوان دی بادی‌شاپ به عنوان بخشی از استراتژی کنشگری جهانی آن، چشم‌‌‌انداز بلندمدتی در دفاع از تغییر قوانین به نفع مشارکت گسترده‌‌‌تر جوانان در سیاست و زندگی جمعی دارد. شرکت پاتاگونیا نیز به طور منظم کنفرانس‌‌‌هایی برای آموزش سازمان‌های مردم‌‌‌نهاد و اثرگذار برای کمپین‌‌‌سازی، استفاده از رسانه‌‌‌های اجتماعی، اعلان عمومی و جمع‌‌‌آوری کمک‌‌‌های مالی برگزار می‌کند.

  همکاری

بسیاری از دولت‌‌‌های جهان در دفاع از اقشار شکننده جامعه عملکردی ضعیف داشته‌‌‌اند. کسب و کارها باید این وضعیت را با قرار دادن مردم، عدالت و حقوق بشر به عنوان محور فعالیت‌‌‌های اقلیمی خود اصلاح کنند. جامعه مدنی و جنبش‌‌‌های جوانان به تنهایی نمی‌تواند و لازم نیست به این هدف برسد. هر سه شرکت نام‌‌‌برده در این مقاله، همکاری‌‌‌های کلانی با سایر شرکت‌ها، سازمان‌ها و دولت‌‌‌ها دارند تا قدرت و نفوذ بیشتری برای اثرگذاری بر جامعه و محیط‌‌‌زیست به دست آورند. آنها همچنین به این طریق می‌توانند از نظرات و دغدغه‌‌‌های گروه‌‌‌های گسترده‌‌‌تری از جامعه آگاه شده و اقدامات همه‌‌‌جانبه و مورد حمایت اقشار بیشتری انجام دهند. به عنوان مثال، ناتورا با ۴۰ جامعه محلی و سنتی در آمازون همکاری می‌کند. اکوسیا نیز با سازمان پاکتو ماتا آتلانتیکا همکاری دارد که ۳۰۰پروژه درخت‌کاری در حوزه اقیانوس اطلس را سازمان‌‌‌دهی می‌کند.

در نهایت، هنگام تدوین استراتژی هواداری کسب و کار خود، مراقب موانع احتمالی پیش‌‌‌رویتان باشید. برخی مردم نقش‌‌‌آفرینی کسب و کارها در سیستم‌های دموکراتیک و سیاستگذاری را به چالش خواهند کشید. ایراد آنها موجه است ولی دولت‌‌‌ها به تنهایی توان رسیدن به اهداف اقلیمی را نداشته‌‌‌اند و نیاز به مشارکت کسب و کارها دارند. از طرف دیگر، رهبران کسب و کارهای ترقی‌‌‌خواه می‌توانند خواستار و مشوق مسوولان دولتی بیشتری برای توجه به مسائل اجتماعی و زیست‌‌‌محیطی شوند. همچنین به این صورت می‌توان شرکت‌های بزرگ آلاینده هوا را به مسوولیت‌‌‌پذیری و پاسخگویی دعوت کرد.

پی‌نوشت:

1- اصطلاحی که به طور لغوی به معنای شرکت‌های دست دوم است. این دسته فرضی از شرکت‌ها متوجه هستند که آثار فعالیت‌‌‌هایشان بسیار گسترده‌‌‌تر از نتایجی است که نصیب سهامداران آنها می‌شود. از این رو، به جز درآمد و سودآوری، یک هدف و رسالت اجتماعی را هم دنبال می‌کنند.