چرا برخی مدیران در اوج، تیشه به ریشه خود می‏‏‌زنند؟

«پارادوکس موفقیت» در رهبری سازمان

دو شنبه 1404/09/24 07:05 دسته بندی: مدیران کد خبر: 11352

سم بنکمن فرید، بنیان‌گذار امپراتوری صرافی ارز دیجیتال FTX مثالی از همین پارادوکس است که تبدیل به آخرین هشدار نسبت به خطرات طمع و تکبر شد.

او سال‌های سال برای بسیاری مظهر ارز دیجیتال بود و در دوران اوج موفقیت مالی‌‌‌اش، با ۲۶ میلیارد دلار دارایی خالص، در فهرست فوربس، چهل و یکمین ثروتمند آمریکا بود. اما ۲۸ مارس سال ۲۰۲۴ به ۲۵سال زندان محکوم و حکم مصادره ۱۱ میلیارد دلار از دارایی‌‌‌هایش صادر شد. تقلب، پولشویی و نقض قوانین مالی تنها بخشی از جرائمش بود.

بنکمن فرید صرفا یک مثال است. موارد متعددی وجود دارند که رهبران سازمانی برجسته به خاطر بی‌‌‌احتیاطی‌‌‌هایی همچون حساب‌‌‌سازی، اختلاس و رفتار ناشایست از عرش به فرش سقوط کرده‌‌‌اند. هرچه می‌‌‌گذرد پیدا کردن مدیر برجسته‌‌‌ای که بتواند برای مدتی طولانی احترام و عزتش را حفظ کند، مشکل‌‌‌تر می‌شود.

مشکل کجاست؟ چرا رهبران سازمانی درست زمانی که به همه‌‌‌چیز دست یافته‌‌‌اند و دنیا بر وفق مرادشان است تصمیمات ضعیفی می‌‌‌گیرند؟ شکی وجود ندارد که پاسخ دقیق این سوال بسته به افراد و موقعیت‌‌‌های گوناگون متفاوت است، اما الگوهای مشترکی وجود دارند که می‌توانند تا حدی توضیح دهند چرا مدیران در اوج، تیشه به ریشه خود می‌‌‌زنند.

۱- دسترسی ممتاز

با پیشرفت شغلی مدیران، دسترسی‌‌‌های ممتازشان هم بیشتر می‌شود. قدرت و نفوذ بیشتر، جایگاه بالاتر، تاثیرگذاری بیشتر، خودبزرگ‌‌‌بینی و مزایا و پاداش‌‌‌های مالی بیشتر تنها بخشی از این دسترسی‌‌‌هایی است که می‌تواند به قطع اتصال فرد با واقعیت منجر شود.

۲- خودمختاری بیشتر و نظارت کمتر

مدیران موفق کنترل بیشتری روی منابع و فرآیندهای تصمیم‌گیری و دسترسی بیشتری به اطلاعات، افراد و منابع دارند. در بسیاری از موارد، آنها این قدرت را دارند که بدون نظارت مستقیم روزانه برنامه‌‌‌های خود را پیش ببرند. ترکیب خودمختاری بیشتر و نظارت کمتر، هم می‌تواند راه را برای دستیابی به نتایج بهتر و قوی‌‌‌تر باز کند و هم می‌تواند دستورالعمل لازم برای به بار آمدن یک فاجعه باشد.

۳- انزوای بیشتر در کار و خانه

مدیرانی که به مدارج بالای سازمان می‌‌‌رسند، دیگر نمی‌توانند مثل گذشته نگرانی‌ها و دغدغه‌‌‌هایشان را با همتایان و همکارانشان به اشتراک بگذارند. این معضل در کنار زمان زیادی که دور از خانه می‌‌‌گذرانند، به بروز یک جور حس انزوای شخصی و فقدان صمیمیت در روابطشان منجر می‌شود و با گذشت زمان کاری می‌کند که روز به‌روز بیشتر از واقعیت وضعیت خود دور شوند.

۴- نارضایتی از وضعیت فعلی و جاه‌‌‌طلبی بیشتر

اغلب افراد با افزایش انزوا، از وضعیت فعلی خود ناراضی می‌‌‌شوند و بیشتر و بیشتر در طلب چیزهایی برمی‌‌‌آیند که تجلی موفقیت محسوب می‌‌‌شوند.

این اتفاق باعث می‌شود به خاطر نرسیدن به آن اهدافشان دچار اضطراب و استرس شوند و به مرور اضطراب مزمنی نسبت به آینده در آنها شکل می‌گیرد.

۵- اعتماد به نفس بیش از حد

موفقیت روزافزون می‌تواند باعث شود مدیران احساس کنند قدرت نامحدودی برای کنترل یا دستکاری وضعیت دارند و این خودمحوری می‌تواند مدیر را خشن و نچسب، کوته‌‌‌فکر، بی‌‌‌احترام و مستعد نمایش افراطی احساسات منفی کند. در نتیجه آرام آرام از هنجارها و قوانینی که حاکم بر اعمالشان بوده و به آنها کمک کرده به موفقیت دست ‌‌‌یابند، دور می‌‌‌شوند.

۶- قدرت اجتناب از عواقب

موفقیت بیش ‌‌‌از حد می‌تواند شرایطی را فراهم کند که مدیران باور کنند الزامات اخلاقی، سیاسی و قانونی حاکم بر جوامع و افراد درباره آنها صدق نمی‌‌‌کند و خود را ملزم به پیروی از آنها ندانند. وقتی چنین اتفاقی می‌‌‌افتد، فرد دست به اقدامات خطرناکی می‌‌‌زند، چون از یکسو به خاطر تکبرش فکر می‌کند می‌تواند از عواقبش قسر در رود و از سوی دیگر حتی ممکن است بر این باور باشد که باهوش‌‌‌تر از آن است که گیر بیفتد.

۷- تلفیق کسالت و هیجان‌‌‌طلبی

مدیری که از نظر جایگاه و حقوق و مزایا از آمال و آرزوهایش فراتر برود، در سطح حرفه‌‌‌ای دیگر از چیزی به وجد نمی‌‌‌آ‌‌‌ید و هیجان‌‌‌زده نمی‌شود. در این لحظه، بعید نیست که گامی به عقب بردارد و از خود بپرسد: «همین؟» و اگر دیگر قله‌‌‌ای برای فتح نمانده باشد، ممکن است از حرکت بازبماند و از خود بپرسد: «خب فایده‌‌‌اش چیست؟»

در این مقطع کسالت شکل می‌گیرد و مدیران رفته رفته فقط برای تجربه هیجان اینکه می‌توانند قسر در بروند یا نه، ریسک‌‌‌های سنگین‌‌‌تری می‌کنند.

۸- نقاط قوت اولیه که بعدها تبدیل به نقاط ضعف می‌‌‌شوند

دقیقا همان خصوصیاتی که یک مدیر موفق را می‌‌‌سازد، می‌تواند در شرایط مناسب به نقاط ضعف او تبدیل شود. این موضوع به‌ویژه در دوره‌‌‌های پراسترس صادق است.

اعتماد به نفس و کاریزما جزو صفات مثبت رهبری سازمانی است، اما به راحتی می‌تواند به تکبر و نقاط کور منجر شود.

پیشگیری از خودتخریبی

با این اوصاف شرکت‌ها چگونه می‌توانند این دور باطل را بشکنند که مدیرانشان پس از رسیدن به قله‌‌‌های موفقیت دست به خودتخریبی نزنند؟

یک راهکار آن، ایجاد «حفاظ» برای حفاظت از آنها در مقابل نقاط خطر شایع است.

امروزه استراتژی‌‌‌های نویدبخشی برای مقابله با این بحران وجود دارد؛ ‌‌‌از جمله: بازخورد عملکردی ۳۶۰درجه، تعلیم مدیریتی و آموزش رهبری. سیاست‌‌‌هایی که تعادل بین کار و زندگی شخصی را رواج می‌دهند هم می‌توانند نقش موثری ایفا کنند.

همچنین دسترسی آسان به روان‌شناس، مشاور یا برنامه‌‌‌های کمک به کارکنان هم می‌تواند تاثیر قابل‌توجهی در ممانعت از خودتخریبی کارکنان داشته باشند. البته تمام این استراتژی‌‌‌ها در کنار فرهنگ سازمانی اخلاق‌‌‌مداری که بر پایه احترام، انتظارات واضح و پاسخگویی بنا شده باشد، بسیار موفق‌‌‌تر عمل می‌کنند.

باید بدانیم نقطه تلاقی موفقیت و احتمال اقدامات پرخطر مدیران، چهارراه خطرناکی است. رهبران سازمان‌ها باید درک کنند که فارغ از میزان قدرت و موفقیتشان، اگر گول تبلیغات خود را بخورند، از تلاش برای بهبود و پیشرفت دست بردارند و تسلیم وسوسه‌‌‌های اجتناب‌‌‌ناپذیری شوند که در اوج انتظارشان را می‌‌‌کشد، به سرعت می‌توانند همه‌‌‌چیزشان را از دست بدهند.

منبع: Fast Company