تجربه «سوفی بلون»، مدیرعامل شرکت «سودکسو»

تعهد به ایجاد سیستم‌های غذایی پایدارتر

چهار شنبه 1404/09/26 17:45 دسته بندی: مدیران کد خبر: 10530

وقتی دو سال پیش مدیرعامل این شرکت شدم، می‌‌‌دانستم باید به یک «بازارساز» در حوزه پایداری تبدیل شویم. یعنی علاوه بر بهبود کارآیی و بهره‌‌‌وری زنجیره تامین و تضمین موفقیت مالی خودمان، به نفع کل جامعه هم کار کنیم.

در حال حاضر، ۸۰۰ میلیون نفر، معادل ۱۰‌درصد جمعیت جهان، از گرسنگی رنج می‌‌‌برند، در حالی که یک‌سوم مواد غذایی که در دنیا تولید می‌شود، دور ریخته می‌شود. اقلیم در حال گرم شدن است که آسیب جبران‌‌‌ناپذیری به محیط‌زیست، سلامت و توانایی ما برای تامین غذای جمعیت رو به رشد وارد می‌کند و همچنان، سفری که از مزرعه به بشقاب‌‌‌های ما طی می‌شود، عامل ۲۵ تا ۳۰‌درصد انتشار کربن است. سیستم‌های غذایی مختل شده و شرکت‌هایی مثل ما برای حل و فصل این مشکلات، نقش مهمی دارند.

چشم‌‌‌انداز بنیان‌گذار

در سال ۱۹۶۶، وقتی پدرم پیر، کسب و کاری را شروع کرد که قرار بود رشد کند و به سودکسو در بندر مارسی تبدیل شود، چشم‌‌‌اندازش صرفا ارائه غذا به موسسات عمومی و محیط‌‌‌های کاری خصوصی در منطقه نبود.

او می‌‌‌خواست زندگی افرادی را که استخدام کرده هم ارتقا دهد و در پیشرفت اجتماعی، اقتصادی و زیست محیطی جامعه نقش داشته باشد. با اینکه او شرکتی ساخت که حالا ۱۲میلیارد یورو ارزش دارد، اما واقعا علاقه‌‌‌اش به مردم، بیشتر از علاقه‌‌‌اش به پول بود.

او اولین قرارداد بزرگ کاری‌‌‌اش را در سال ۱۹۶۶ با «موسسه تحقیقاتی انرژی اتمی» فرانسه بست و خیلی زود مسوول تامین غذای سازمان‌های بیشتری در فرانسه شد. ظرف یک دهه، به خاطر شهرتمان در خدمات، کیفیت و توانایی اجرا در مقیاس بزرگ، مشتریان شرکتی و سازمانی در بلژیک، ایتالیا، اسپانیا، آفریقا و خاورمیانه داشتیم و همچنین راه برای ورودمان به بورس پاریس در سال ۱۹۸۳ هموار شد و در نهایت شعبه‌‌‌های آمریکای شمالی و جنوبی، ژاپن، روسیه و آفریقای جنوبی، ما را تبدیل به سودکسو امروزی کردند.

در سال ۱۹۸۷ یک شرکت مدیریت رویداد را خریداری کردیم و بخش ورزش و سرگرمی را راه‌‌‌اندازی کردیم که یک سال بعد، برای مدیریت غذای مسابقات المپیک کلگری انتخاب شد (در سال ۱۹۹۲ برای المپیک بارسلونا و در سال ۲۰۱۲ برای المپیک لندن قرارداد بستیم). در سه دهه گذشته، هم رشد درون‌‌‌سازمانی داشتیم و هم تملک‌‌‌ها و تنوع‌‌‌سازی به دیگر خدمات B۲B۲C (بنگاه به بنگاه به مصرف‌کننده) – یعنی سازمان‌ها مشتریان مستقیم ما محسوب می‌‌‌شوند، اما کارکنان و بازدیدکنندگان آنها، مصرف‌کننده نهایی هستند.

به هر حال، غذا همچنان هسته سودکسو است و ۶۴‌درصد درآمد ما را تشکیل می‌دهد و همان‌‌‌ حوزه‌‌‌ای است که معتقدیم می‌توانیم بیشترین اثرگذاری را داشته باشیم.

تعیین اهداف استراتژیک جدید

بزرگ‌ترین اولویت من در نقش مدیرعاملی این بوده که بر اقدامات استراتژیک کلیدی، تمرکز لیزری داشته باشیم. اول، باید نسبت به تغییر نیازهای مصرف‌کنندگان، چابک‌‌‌تر و منعطف‌‌‌تر عمل می‌‌‌کردیم. این مساله برای عبور از پاندمی کرونا و خدمات‌‌‌رسانی به محیط‌‌‌های کاری ترکیبی (دورکاری/حضوری) آینده مهم بود. دوم، باید تلاش‌‌‌هایمان در تامین مواد غذایی پایدار را سرعت ببخشیم. و در نهایت، باید پرتفویمان را با پیش‌بینی‌‌‌پذیری مدیریت می‌‌‌کردیم و برخی کسب‌وکارهای فرعی را کنار می‌‌‌گذاشتیم.

دوره‌‌‌های تروما می‌توانند کاتالیزوری برای تحولات مهم باشند. در دوران کرونا که همه خانه‌‌‌نشین شده بودیم، عمیقا در مورد نقش کلیدی تامین‌‌‌کنندگان غذا و خدمات در جامعه فکر کردیم و با خودمان گفتیم چطور می‌توانیم این نقش را بهتر از قبل کنیم. به این نتیجه رسیدیم که بهتر است دیجیتال‌‌‌سازی و شخصی‌‌‌سازی محصولات را بیشتر کنیم تا تجربه مصرف‌کننده بهبود یابد و علاوه بر کاهش ضایعات مواد غذایی و ارتقای سلامت غذاها، در کلیه ارتباطاتی که با زنجیره ارزش داریم، قهرمان محیط‌زیست هم باشیم و از زمین محافظت کنیم.

در یک مطالعه جهانی که با کمک ابزار هوش مصنوعی Harris Poll انجام دادیم، مشخص شد از هر ۱۰ فرد پاسخ‌‌‌دهنده، ۸ نفر معتقدند بشر هر چه سریع‌‌‌تر باید عادات پایدارتری اتخاذ کند. اما این موضوع در حرف آسان است. در واقع، تغییر دادن عادت‌‌‌های غذایی مردم بسیار کار سختی است، چون رفتارهای فردی و هنجارهای فرهنگی ریشه عمیقی دارند. اجبار کردن یا ایجاد شرمساری هم کمکی نمی‌‌‌کند. در عوض، باید سعی کنیم انتخاب‌‌‌هایمان همخوانی بیشتری با محیط‌زیست داشته باشد – یعنی مصرف گوشت کمتر، سبزیجات بیشتر و پروتئین‌‌‌های گیاهی که همگی با انرژی، آب و انتشار کربن کمتری تولید می‌‌‌شوند. با این چالش، در سه جبهه مواجه می‌‌‌شویم: درون سازمان خودمان، از طریق تامین‌‌‌کننده‌‌‌ها و در همکاری با مشتریان.

پیگیری پیشرفت

من کاملا به این ضرب‌‌‌المثل قدیمی که هر آنچه اندازه‌‌‌گیری شود، عملی است اعتقاد دارم و بنابراین برای خودمان اهداف بلندپروازانه‌‌‌ای تعیین کرده‌‌‌ایم. در سال ۲۰۱۷ اعلام کردیم که می‌‌‌خواهیم تا سال ۲۰۵۰ تولید ضایعات مواد غذایی را تا ۵۰‌درصد کم کنیم و در سه‌ماه نخست امسال، این رقم را به ۴۲‌درصد رساندیم. این کار را از طریق برنامه جامع WasteWatch انجام دادیم که شامل سنجش، پایش و تجزیه و تحلیل داده برای شناسایی حوزه‌‌‌های پیشرفت؛ آموزش کارکنان برای مدیریت درست متدهای کاهش ضایعات؛ و کمک‌‌‌های مالی، کمپوست‌‌‌سازی و بازیافت است. همه اعضای تیم سودکسو با این برنامه آشنا هستند و جزئیات آن را می‌‌‌دانند. برنامه ما این است که تا سال ۲۰۴۰ به کربن‌‌‌صفر برسیم. از سال ۲۰۱۷ تا پایان ۲۰۲۳، انتشار کربنمان را ۲۰.۷‌درصد کم کردیم. البته پتانسیل تاثیرگذاری ما، به صورت تصاعدی و با درگیر کردن شرکایمان افزایش می‌‌‌یابد. بنابراین در حال همکاری با آنها هستیم تا تضمین کنیم سیستم‌های هوش مصنوعی و جمع‌‌‌آوری داده، عرضه و تقاضا را پیش‌بینی می‌کنند و به دنبال آن میزان ضایعات کاهش می‌‌‌‌‌‌یابد و بعد زنجیره‌‌‌های تامین بالادستی و پایین‌‌‌دستی تا سال ۲۰۴۰ به انتشار خنثی کربن می‌‌‌رسند. به این ترتیب، ما اولین شرکت در صنعت خودمان خواهیم بود که به چنین هدفی در مقیاس جهانی می‌‌‌رسیم. ما دهه‌‌‌ها همکاری نزدیکی با تامین‌‌‌کنندگان داشتیم تا مطمئن شویم آنها بهترین کارها را برای بخش‌‌‌های خودشان انجام می‌دهند. علاوه بر همکاری با مشتریان برای کاهش انتشار گازهای گلخانه‌‌‌ای، آنها را تشویق می‌‌‌کنیم گزینه‌‌‌های گیاهی را در منوهای اصلی خود بگنجانند. به عنوان مثال، در برخی بیمارستان‌‌‌های نیویورک، اولین وعده غذایی که به بیماران پیشنهاد می‌شود، کاملا گیاهی است و خیلی‌‌‌ها مشتاقانه از آن استقبال می‌کنند. یا برای یک آژانس تبلیغاتی در فرانسه که بعد از کرونا از کارکنانش درخواست کرد حضور فیزیکی در محل کار داشته باشند، سرآشپزهای ما یک پیشنهاد ویژه طراحی کردند که شامل سه غذای اصلی می‌‌‌شد: یکی با ماهی، یکی با گوشت و یکی کاملا گیاهی. روزی که غذای اصلی گیاهی بود و عبارت بود از «ریزوتو» با ریزکدوهای محلی، ۵۰‌درصد افراد همین گزینه را سفارش دادند.

رهبرانی در همه حوزه‌‌‌ها

در مسیر تغییر، البته که با چالش‌‌‌های مختلف در مناطق جغرافیایی مختلف روبه‌‌‌رو هستیم. به عنوان مثال، در هند ۹۰‌درصد وعده‌‌‌های غذایی که ارائه می‌‌‌کنیم، مبتنی بر سبزیجات است، اما انرژی مورد استفاده برای پخت آنها از منابع تجدیدپذیر تامین نمی‌شود و دغدغه‌‌‌مان این است که با تامین‌‌‌کنندگان و مشتریان همکاری کنیم که منابع دوستدار محیط‌زیست برای انرژی پیدا کنیم. برعکس، در برزیل بیشتر انرژی مورد استفاده، برق‌آبی «سبز» است، اما مصرف گوشت بسیار بالاست و به دنبال تبلیغ گزینه‌‌‌های گیاهی هستیم که بتواند مردم را جذب کند.

به همین منظور، بعد از کرونا ساختار سازمانی‌‌‌مان را تغییر دادیم. قبل از کرونا، با بخش‌‌‌بندی بازار جهانی پیش می‌‌‌رفتیم (مثلا بیمارستان‌‌‌ها، مدارس، واحدهای صنعتی و دفاتر اداری). اما حالا با توجه به شرایط کشورها برنامه‌‌‌ریزی می‌‌‌کنیم. همزمان، به ارزش بخش‌‌‌بندی مشتریان پی برده‌‌‌ایم و نقش‌‌‌هایی را در سازمان ایجاد کرده‌‌‌ایم که از دانش عمیقی که طی سال‌ها ایجاد شده، استفاده می‌کنند. مثلا یک مدیر خدمات درمانی داریم که اطلاعات را از اعضای گروه در سراسر دنیا جمع‌‌‌آوری می‌کند و بهترین اقدامات را به اشتراک می‌‌‌گذارد. از آنجا که در بیش از ۳۵‌هزار واحد در سراسر دنیا فعالیت داریم، مدیر هر واحد باید مثل مدیرعاملی باشد که یک سازمان ۱۰، ۵۰ یا ۳۰۰ نفره را مدیریت می‌کند. کسب و کار ما همواره در ارتباط با انسان‌‌‌ها شکل گرفته – استخدام افراد، خدمات‌‌‌‌‌‌رسانی به آنها، تغذیه و بهبود کیفیت زندگی آنها و اخیرا هم حفظ کره زمین. تابستان امسال، جلوه این ماموریت سودکسو در تامین غذای ۱۵‌هزار ورزشکار و طرفدار ورزشی در چند هفته خواهد بود. ما می‌‌‌دانیم که یکی از دلایلی که چنین قراردادی با ما بستند، تعهدمان به پایداری بوده. از اینکه این توانایی‌‌‌مان را به المپیکی‌‌‌ها و بقیه دنیا نشان دهیم، هیجان‌‌‌زده‌‌‌ایم.

منبع: HBR