«نرمال جدید» هیات‌مدیره‌ها

انعطاف‌‌‌پذیری یعنی هم از اثرات منفی شوک‌‌‌های احتمالی محافظت شود و هم برای دستیابی به اثرات مثبت آن آمادگی وجود داشته باشد. در پادکستی موسوم به «داخل اتاق استراتژی» که موسسه مک‌‌‌کینزی منتشر کرده، سه کارشناس در مورد نقش هیات‌مدیره در ایجاد چنین انعطافی برای مقابله با بی‌‌‌ثباتی‌‌‌های امروز، صحبت کرده‌‌‌اند. آسوتوش پادی، سلیا هابر و آیدا کریستنسن، از مدیران بخش‌‌‌های مختلف مک‌‌‌کینزی در آمریکای شمالی، کارشناسانی هستند که در این پادکست مشارکت کرده‌‌‌اند و شرح آن را در ادامه می‌‌‌خوانیم.

مک‌‌‌کینزی: چرا انعطاف‌‌‌پذیری این روزها در دستور کار هیات‌مدیره‌‌‌ها قرار گرفته است؟

کریستنسن: با مجموعه اختلال‌‌‌های شگفت‌‌‌انگیزی مواجه هستیم. اول، بالاترین نرخ تورمی که از دهه ۷۰ اتفاق افتاد و همچنین بحران سوخت. ادامه رشد کند تولید ناخالص داخلی (GDP)  و مشخص نبودن میزان عمق و طول کشیدن آن. نوسانات زیاد در بازارهای سرمایه و دشواری دسترسی به سرمایه و اعتبار که برای شرکت‌های رشد‌محور به طور خاص اهمیت دارد.

چالش‌‌‌های زنجیره‌‌‌ تامین هم ادامه خواهد داشت. در نظرسنجی‌‌‌ها، شاهد احساسات منفی رو به افزایش از طرف مشتریان و کسب و کارها هستیم. رشد اشتغال به شکل طبیعی با روندهای رکودی همخوانی ندارد، اما در خیلی از کشورها بازار کار کساد، با کاهش بهره‌‌‌وری همراه شده است. در صدر همه این عوامل اقتصاد کلان، ابهام در مورد پاندمی و تنش‌‌‌های ژئوپلیتیک هم ادامه دارد.

در گفت‌‌‌وگو با مدیران عامل و هیات‌مدیره‌‌‌ها، ابهام، موضوع شماره یکی است که مطرح می‌شود. به همین دلیل این روزها نیاز به انعطاف‌‌‌پذیری بیشتر از دوران‌‌‌ نوسانات قبلی وجود دارد.

پادی: بله، شرایط آنقدرها هم سیاه و تاریک نیست. خوش‌بینی مصرف‌کننده به کمترین میزان ممکن رسیده، اما حساب سود و زیان خانوارها همچنان قوی است و کل مبلغ آن در آمریکا به ۳ تریلیون دلار رسیده است. مدیران عامل هم خبر از ترازنامه‌‌‌های قوی می‌دهند. نوآوری زنده و جاری است و به لحظه‌‌‌ای رسیده‌‌‌ایم که همه به این فکر می‌کنند که چطور از دیجیتال بیشترین بهره را ببرند، سطوح بهره‌‌‌وری را افزایش دهند و محرک رشد و نوآوری باشند. ما سیگنال‌‌‌های درهمی از اقتصاد دریافت می‌‌‌کنیم، اما معتقدیم ابهام زیاد وقتی رخ می‌دهد که نهادها مجبورند تغییر شکل دهند. همچنین اقداماتی که رهبران سازمانی این روزها انجام می‌دهند اهمیت دارد و هیات‌مدیره‌‌‌ها می‌توانند آنها را تسهیل کنند.

آیا هیات‌مدیره‌‌‌ها به‌خوبی آمادگی دارند تا با مجموعه‌‌‌های بالقوه جدیدی از وقایع منفی روبه‌‌‌رو شوند؟ چیزی مثل کرونا.

هابر: در نظرسنجی‌‌‌های جهانی، هیات‌مدیره‌‌‌ها می‌‌‌گویند کاملا آمادگی دارند با برخی چالش‌‌‌های نزدیک به خانه، مثل ایمنی کارکنان، مقابله کنند، اما در برابر نیروهای بزرگ‌تر اصلا آماده نیستند. بحران‌های بزرگ مثل شوک‌‌‌های اقتصاد کلان یا تغییرات اقلیمی، چالش‌‌‌هایی هستند که از نظر مدیران بسیار پرابهامند. اما هیات‌مدیره‌‌‌ها در طول دو سال گذشته یاد گرفته‌‌‌اند که سرعت عملکرد و توانایی تصمیم‌گیری‌‌‌شان باید بالا برود تا با محیط سازگار شوند. من هیات‌مدیره‌‌‌های زیادی را نمی‌‌‌شناسم که دیگر جلسات فصلی برگزار کنند. آنها به جلسات مجازی و تلفنی فردی بین جلسات روتین بسنده می‌کنند.

این هم جالب است که اعضای هیات‌مدیره، برای افزایش کارآیی و اثربخشی خود در طول بحران‌ها فرصت‌‌‌هایی پیدا می‌کنند. یکی از نکات جالبی که دیدم این بود که فقط ۷‌درصد پاسخ‌‌‌دهنده‌‌‌ها معتقدند در طول سال گذشته، هیات‌مدیره آنها در مدیریت ریسک «بیشترین اثربخشی» را داشته، اما ۴۰‌درصد می‌‌‌گویند سازمان‌های آنها در حال حاضر به خوبی آماده مواجهه با بحران بعدی هستند. این یعنی ۶۰‌درصد اعضای هیات‌مدیره‌‌‌ها، همچنان احساس ناآماده بودن دارند.

کریستنسن: روش‌هایی هست که هیات‌مدیره‌‌‌ها بتوانند آمادگی پیدا کنند. به عنوان مثال، ما گاهی برای بحران‌های احتمالی، عملیات شبیه‌‌‌سازی کنش و واکنش انجام می‌‌‌دهیم. اخیرا شاهد این اتفاق در جلسه مشترک بین اعضای هیات‌مدیره و مدیران اجرایی یک شرکت آمریکای شمالی بودم. آنها سناریویی از یک حمله باج‌‌‌افزاری شبیه‌‌‌سازی کردند که بیش از ۵/ ۳ ساعت طول کشید و از آخرین فیلمی که از جیمز باند پخش شد هم جذاب‌‌‌تر بود. در نهایت، مدیرعامل رو به رئیس هیات‌مدیره کرد و گفت: «اگر چنین چیزی واقعا رخ دهد، همین الان از شرکت استعفا می‌‌‌دهم.» وقتی چنین کارهایی می‌‌‌کنید و با تصمیم‌‌‌هایی که باید بگیرید بازی می‌‌‌کنید، به آنها زندگی می‌‌‌بخشید و به یادگیری ناخودآگاه می‌‌‌‌‌‌رسید.

با توجه به این سیگنال‌‌‌های اقتصادی درهم، به جز عملیات شبیه‌‌‌سازی، هیات‌مدیره و تیم‌‌‌های مدیریتی از چه روش‌های دیگری می‌توانند استفاده کنند تا برای احتمالات مختلف برنامه‌‌‌ریزی کنند؟

کریستنسن: نوسانات مالی و ژئوپلیتیک تا مدت‌‌‌ها با ما خواهند ماند. شاید بتوان آنها را نرمال جدید نامید. بنابراین، یکی از توصیه‌‌‌هایی که به مشتریان داریم، این است که خیلی روی پیش‌بینی‌‌‌ها حساب نکنند. تنها چیزی که در مورد یک پیش‌بینی می‌‌‌دانید این است که می‌تواند اشتباه باشد. باید سناریوهای مختلف و ارتباطات متقابل را در نظر بگیرید و برای کاری که می‌‌‌خواهید در چنین موقعیت‌‌‌هایی انجام دهید، برنامه‌‌‌ریزی کنید.

خیلی از اعضای هیات‌مدیره، بیشتر از مدیریت فعلی، ‌‌‌ چرخه‌‌‌های اقتصادی را تجربه کرد‌‌‌ه‌‌‌اند و بنابراین‌‌‌ می‌توانند بپرسند: چطور کتاب راهنمای جدیدی درست کنیم که هر چیزی را که از گذشته یاد گرفته‌‌‌ایم در خود بگنجاند؟ دوم، هیات‌مدیره‌‌‌ها می‌توانند کمک کنند این ضمانت ایجاد شود که تمرکز صرفا برای حفاظت کوتاه‌مدت از کسب و کار نیست. نشانه‌‌‌ها حاکی از این است که رکود فعلی، کوتاه‌‌‌تر و سبک‌‌‌تر از رکودهای قبلی خواهد بود و این یعنی برنامه‌‌‌ریزی برای خروج از رکود از همین الان باید شروع شود. اعضای هیات‌مدیره باید مطمئن شوند که مدیریت هم بر دفاع متمرکز است و هم بر حمله. چه اقداماتی باید انجام دهیم تا در کوتاه‌مدت از شرکت مراقبت کنیم؟ چه فرصت‌‌‌هایی را می‌توانیم پیدا کنیم تا پرتفوی کسب و کار را ارتقا دهیم؟

در نهایت، استعدادها یک موضوع خیلی مهم هستند. با اینکه کمبود استعداد وجود دارد، برخی از مشتریان شرکتی فکر می‌کنند پست‌‌‌های خالی را پر نکنند، اما توصیه ما این است که نگذارند کارد به استخوان برسد. استعدادهای خود را به خوبی مدیریت کنید، چون به زودی به همه آنها نیاز دارید. اعضای هیات‌مدیره باید بررسی کنند در بازار به‌‌‌شدت رقابتی استعدادها، ما چگونه خودمان را متمایز می‌‌‌کنیم؟ ارزش پیشنهادی ما چیست و نشانه‌‌‌های توانایی ما برای جذب و حفظ استعدادها، کدامند؟

پادی: تصمیم‌‌‌هایی که هیات‌مدیره‌‌‌ها الان از آنها حمایت می‌کنند، در ۳، ۱۰ و ۲۰ سال آینده بر شرکت آنها اثرگذار است. الان وقت آن است که همزمان ‌بر رشد و بهره‌‌‌وری تمرکز کنیم. بهره‌‌‌وری به تنهایی می‌تواند به بقای شما کمک کند، اما در طرف دیگر چرخه کسب و کار، ممکن است فاصله استراتژیک را از دست بدهید.

مساله دیگر این است که بیشتر تیم‌‌‌های مدیریتی و هیات‌مدیره‌‌‌ها، در مورد کسب و کارهایی که امروز و در آینده می‌‌‌خواهند داشته باشند دیدگاه‌‌‌هایی دارند و ما فکر می‌‌‌کنیم وقت آن رسیده که واگذاری‌‌‌ها و تملک‌‌‌ها را تسریع کنیم.

کلمه «انعطاف‌‌‌پذیری» این روزها زیاد مورد استفاده قرار می‌گیرد. منعطف بودن در محیط فعلی به چه معنی است؟

کریستنسن: اساسا، انعطاف‌‌‌پذیری یعنی توانایی تغییر محور، هنگام وقوع یک اختلال و این کار هم از طریق آماده کردن شرکت برای اتفاقات فعلی و تقویت آن در برابر اتفاقات آینده، امکان‌‌‌پذیر است. انعطاف‌‌‌پذیری سه عامل دارد: پیش‌بینی، واکنش و سازگاری. همه چیز با اطلاعات شروع می‌شود. آیا می‌‌‌دانیم احتمال وقوع چیزهای مختلف، پیچیدگی‌‌‌های آن و تاثیرات متقابل وقایع بر هم چقدر است و همه اینها چه اثراتی بر شرکت ما دارد؟ از نظر فنی، انعطاف‌‌‌پذیری یعنی فقط نگاهمان به پیش‌بینی‌‌‌ها نباشد، بلکه سناریوسازی کنیم، تست حساسیت انجام دهیم، هشدارهای اولیه را جدی بگیریم و بررسی کنیم که اگر شرایط X، Y یا Z اتفاق بیفتد، چه فرآیندهای تصمیم‌گیری واضحی برای مدیریت کردن داریم. زنجیره تامین را در نظر بگیرید: چه نوع اختلالی محرک نیاز به تصمیم‌گیری است و آیا در مورد این تصمیم شفاف هستید؟

واکنش، مربوط به شرایط کوتاه یا میان‌‌‌مدت است. در واکنش به اتفاق‌‌‌های جدید، از چه اهرم‌‌‌هایی استفاده می‌‌‌کنیم؟ این اهرم‌‌‌ها می‌توانند مدیریت هزینه‌‌‌ها، تغییرات قیمتی یا تنظیمات عملیاتی باشند - همان‌طور که در دوران پاندمی دیدیم، فروشگاه‌‌‌های فیزیکی مجبور شدند فرآیندهای خود را تغییر دهند. و مورد آخر، سازگاری است که به تغییرات بلندمدت‌‌‌تری نیاز دارد تا تامین‌‌‌کننده‌‌‌های خود را متنوع‌‌‌سازی کنید و در برابر هر گونه اختلالی، آسیب‌‌‌پذیری کمتری داشته باشید. یک معنای آن، می‌تواند این باشد که بازوهای منعطفی در شرکت ایجاد کنید و در واکنش به تغییرات سیستمی‌‌‌تر، کتاب‌‌‌های راهنمای بلندمدت‌‌‌تر آماده کنید.

پادی: یکی از سوالاتی که اعضای هیات‌مدیره باید به آن فکر کنند، این است که سرعت واکنش باید چقدر باشد؟ در دوران پاندمی، شرکت‌هایی را دیدیم که قبلا محصولاتشان را طی چهار تا پنج سال وارد بازار می‌‌‌کردند و حالا این کار را طی ۳ تا ۶ ماه انجام دادند. بعد مساله اثربخشی واکنش مطرح است. نتایجی که از این اقدامات می‌‌‌گیریم چیست؟ و جنبه ماندگار آن کدام است؟ چه چیزهایی یاد می‌‌‌گیریم که فقط تمرین در لحظه نباشند و بتوانند نحوه اداره شرکت را تغییر دهند؟ مدیرعامل چگونه با مشتریان و با کارکنان ارتباط برقرار می‌کند؟

کریستنسن: این موضوع من را یاد چیزی که جیمی دیمون، مدیرعامل و رئیس هیات‌مدیره جی‌‌‌پی مورگان در کتاب «تعالی مدیرعامل» عنوان کرده بود می‌‌‌اندازد. در طول بحران مالی ۲۰۰۸، او فکر می‌‌‌کرد در اتفاقاتی که در جلسات هیات‌مدیره رخ می‌دهد، بهترین استفاده از زمان صورت نمی‌گیرد.

او در عوض، اعضای هیات‌مدیره را تشویق کرد وارد عرصه معاملات بورس شوند و تغییرات را به صورت آنی ببینند. هیات‌مدیره در طول بحران‌ها نقش‌‌‌ متفاوتی در پیش‌بینی، واکنش و سازگاری ایفا می‌کند. بهتر است به جای اینکه واکنش‌‌‌ها را به چالش بکشند، به مدیریت بگویند: «برو جلو و هر چه نیاز داشتی به ما بگو.» هیات‌مدیره می‌تواند تضمین کند که آیا سازمان از بحرانی که رخ داده، درس گرفته یا نه.

نقش هیات‌مدیره در هر یک از جنبه‌‌‌های انعطاف‌‌‌پذیری- یعنی پیش‌بینی، واکنش و سازگاری-  چیست؟

هابر: در مورد پیش‌بینی، نقش هیات‌مدیره این است که در مورد حوزه‌‌‌های اصلی ابهام فکر کند. خیلی از هیات‌مدیره‌‌‌هایی که من با آنها کار می‌‌‌کنم، از برنامه‌‌‌ریزی سناریو به عنوان ابزاری برای شناخت محرک‌‌‌های اصلی ابهام و نشانه‌‌‌های هشدار اولیه مبنی بر اینکه در حال حرکت به سمت یک سناریو هستید، استفاده می‌کنند. در مورد واکنش، نقش هیات‌مدیره به ویژگی‌‌‌های آن بحران بستگی دارد و اینکه آیا باید از آن فرصت استفاده کرد یا نه. بیشتر شرکت‌هایی که از رکود ۲۰۰۸ با قدرت بیرون آمدند، از تجربه‌‌‌ای که به دست آوردند برای انجام اقدامات استراتژیک جسورانه استفاده کردند. بنابراین، هیات‌مدیره‌‌‌ها می‌توانند بپرسند، چه اقداماتی برای شرکت ما مناسبند و چه تصمیم‌‌‌های استراتژیکی نیاز است گرفته شود یا چه تغییراتی در مدل کسب و کار باید ایجاد شود؟ به عنوان مثال، در صنعتی که من فعالیت می‌‌‌کنم، یعنی بهداشت و درمان، یکی از تغییرات لازم در مدل کسب و کار که اخیرا ایجاد شد، ارتقای خدمات دیجیتال بود که تقریبا یک‌‌‌شبه اتفاق افتاد. در مورد سازگاری هم این سوال مطرح می‌شود که چطور می‌توانیم این قابلیت‌‌‌ها را افزایش دهیم؟ آیا می‌توانیم این خدمات مجازی در حوزه سلامت را به چیزی بزرگ‌تر و جسورانه‌‌‌تر تبدیل کنیم؟

کریستنسن: اعضای هیات‌مدیره می‌توانند به توازن بین واکنش‌‌‌های تدافعی و تهاجمی نسبت به یک بحران، بده‌‌‌بستان‌‌‌های کوتاه‌مدت در برابر بلندمدت، و به چالش کشیدن مدیریت به شکل مناسب، فکر کنند. به محض اینکه حوزه‌‌‌های اصلی ابهام را شناسایی کردید، از مدیریت بپرسید چطور می‌توانند به شما کمک کنند آماده ورود به یکی از سناریوهایی شوید که مجبورید تصمیم‌‌‌های سریع برای آن بگیرید.

پادی: من با هدف و نیت تیم شروع می‌‌‌کنم. به نظر من، مدیرعامل و تیم مدیریت مثل مربیانی هستند که خودشان بازی می‌کنند و هیات‌مدیره مربیانی هستند که بازی نمی‌‌‌کنند. چنین تیمی برای برنده شدن، نیاز به همکاری و تبادل اطلاعات به صورت دو‌طرفه دارد و به جای ارائه‌‌‌های ۱۰۰ صفحه‌‌‌ای، بهتر است حل مساله به صورت مشترک صورت گیرد.

هیات مدیره‌‌‌ها چه جنبه‌‌‌هایی از انعطاف‌‌‌پذیری را باید بیشتر از همه مورد توجه قرار دهند؟

کریستنسن: وقتی در مورد انعطاف‌‌‌پذیری صحبت می‌‌‌کنیم، افراد اغلب فورا ذهنشان به سمت انعطاف‌‌‌پذیری مالی می‌رود. ترازنامه‌‌‌مان چقدر قوی است؟ اهرم‌‌‌های قیمت‌گذاری ما کدامند؟ ریسک چه چیزهایی را می‌توانیم کاهش دهیم؟ تردیدی وجود ندارد که انعطاف مالی مهم است، اما از نظر من، دیگر عوامل انعطاف هم مهم و حیاتی هستند. سیستماتیک فکر کردن در شش بعد، می‌تواند تضمین کند که شرکت آماده اتفاقات آینده است. به جز انعطاف مالی، انعطاف‌‌‌پذیری عملیاتی داریم که کارهای داخلی زنجیره‌‌‌های تامین و کانال‌‌‌های تولید را پوشش می‌دهد و مشخص می‌کند چقدر در معرض اخلال هستند.

انعطاف‌‌‌پذیری در برند، شهرت و اعتبار و  ESG (ملاحظات زیست محیطی، اجتماعی و نظارتی) یعنی چطور هم ذی‌نفعان داخلی و هم خارجی را مدیریت می‌‌‌کنید و چه فکری در مورد تعهدات اجتماعی خود دارید.

در مورد مدل کسب و کار و نوآوری، انعطاف‌‌‌پذیری یعنی چقدر سریع می‌توانید تغییر محور دهید. یعنی کوتاه‌‌‌تر کردن زمان تولید و مشخص کردن حوزه‌‌‌هایی که نوآوری سریع در آنها حیاتی است.

در نهایت، انعطاف‌‌‌پذیری سازمانی را داریم که یعنی هم توانایی رهبری سازمان برای تصمیم‌گیری سریع و هم تضمین ارزش پیشنهادی استعدادها.

فکر می‌‌‌کنید هیات‌مدیره و تیم‌‌‌های مدیریتی، باید بر کدام بعد بیشتر از همه تمرکز کنند؟

پادی: من فکر می‌‌‌کنم استعدادها یکی از سه موضوع اولی هستند که هیات‌مدیره‌‌‌ها و مدیران عامل باید بر آنها متمرکز شوند.

هابر: به نوع صنعتی که در آن کار می‌‌‌کنیم بستگی دارد، اما در صنعت بهداشت و درمان، برند، اعتبار و ESG  موضوعات اصلی هستند. صحبت در مورد عدالت سلامت، حتی قبل از پاندمی هم مطرح بود و هیات‌مدیره‌‌‌ها نگران دسترسی و کیفیت خدمات درمانی برای جوامع محروم بودند. حتی اگر یک کسب‌وکار خصوصی هستید، باید به این فکر کنید که پایگاه مشتریان شما چیست؟ ذی‌نفعان به چه چیزهایی نیاز دارند و چه اکوسیستمی برای خدمات‌‌‌رسانی به آنها ایجاد کرده‌‌‌اید؟

مترجم: مریم رضایی

منبع: McKinsey