از آلومینا تا فولاد؛ ضرورت تغییر سیستم‌های تصمیم‌‌‌سازی

مشکلات کنونی صنعت ایران نتیجه مسائل کندرویی هستند که به‌‌‌تدریج و به دلیل تصمیمات ناصحیح گذشته شکل گرفته‌‌‌اند. مشکلات کندرو، برخلاف مشکلات تندرو، به‌‌‌آرامی ظاهر می‌‌‌شوند و معمولا ابتدا علائم خفیفی دارند. در مقام مثال و برای درک بهتر این دو مشکل، می‌‌‌توان گفت مشکلات کندرو مانند دیابت هستند که در طول زمان و به‌‌‌دلیل سبک زندگی نادرست شکل می‌‌‌گیرند، در حالی که مشکلات تندرو شبیه شکستگی دست هستند که به‌‌‌خاطر یک حادثه یا سهل‌‌‌انگاری رخ می‌دهند. تفاوت اصلی این دو مشکل در سرعت وقوع و مدت‌‌‌زمان تاثیرگذاری آنهاست. مشکلات کندرو تدریجی و بلندمدت هستند و در ابتدا ممکن است چندان مهم به نظر نرسند، اما با گذشت زمان اثرات آنها بر سیستم و البته جامعه آشکار می‌شود. برای مثال، کاهش بهره‌‌‌وری در صنعت فولاد ایران یک نمونه از مشکلات کندرو است. بهره‌‌‌وری این صنعت یک‌‌‌شبه پایین نیامده، بلکه به‌‌‌خاطر عدم‌نهادینه‌‌‌سازی بهبود مستمر در طول چند دهه، مشکلات کوچک و بزرگ جمع شده و در نهایت باعث افت کیفیت محصولات، افزایش خرابی‌‌‌ها و کاهش انگیزه کارکنان شده است.

حل مشکلات کندرو به یک روش سیستماتیک و بلندمدت نیاز دارد. برای مثال، افزایش بهره‌‌‌وری در صنعت فولاد نیازمند تغییرات عمیق فرهنگی در تمامی سطوح سازمان است؛ جایی که ریشه‌‌‌یابی دقیق مشکلات و ارائه راه‌‌‌حل‌‌‌های خلاقانه جایگزین راه‌‌‌حل‌‌‌های سطحی و سریع می‌شود. این فرآیند قطعا زمان‌بر است و نمی‌‌‌توان تنها با چند اقدام فوری آن را حل کرد. اجازه دهید به‌‌‌عنوان شاهد، فرآیند ارتقای فرهنگ بهبود مستمر در شرکت تویوتا را مرور کنیم. این شرکت در سال ۱۹۴۹ برنامه‌‌‌ای به نام «کنترل کیفیت آماری» را معرفی کرد.

در سال ۱۹۵۱ این برنامه گسترش یافت و به ایجاد سیستمی از ایده‌‌‌ها و پیشنهادهای خلاقانه کارکنان تبدیل شد. تا سال ۱۹۷۴، تعداد ایده‌‌‌های ارائه‌‌‌شده از مرز یک‌میلیون گذشت. این تعداد در سال ۱۹۸۴ به ۱۰میلیون و در سال ۲۰۱۱ به ۴۰میلیون ایده رسید. این مثال نشان می‌دهد که ایجاد فرهنگ بهبود مستمر، فرآیندی زمان‌بر است، اما در نهایت نتایج شگفت‌‌‌انگیزی مانند موفقیت تویوتا را به همراه دارد. به هر حال، چه مشکل کندرو باشد و چه تندرو، یافتن راه‌‌‌حل موثر نیازمند شناسایی ریشه‌‌‌های واقعی آن مشکل است. مجموعه تجارب و شواهد نشان می‌دهد که دو منبع اصلی ایجاد مشکلات کندرو در ایران عبارتند از: اول، سیاست‌‌‌های دستوری و تصمیمات نهادهای قانون‌گذاری که از بالا به صنعت تحمیل می‌‌‌شوند و مدیران ارشد را مستقیما تحت‌تاثیر قرار می‌دهند؛ دوم، ضعف مدیریتی در لایه‌‌‌های میانی و پایین سازمان که قادر به شناسایی مشکلات و ارائه راه‌‌‌حل‌‌‌های به‌‌‌موقع نیستند. این دو عامل، مانند سنگ‌‌‌های سنگین آسیاب، فشار زیادی به صنعت وارد می‌کنند. اگر تغییرات اساسی در این روند ایجاد نشود، آینده صنعت ایران در هاله‌‌‌ای از ابهام باقی خواهد ماند.

سنگ بالایی آسیاب: پارادوکس قوانین و کندی مدیران ارشد در تصمیم‌‌‌سازی

یکی از چالش‌‌‌های اصلی در صنعت، تضادی است که بین ماهیت سختگیرانه و غیرمنعطف قوانین موجود از یک‌سو و نیاز مدیران ارشد به انعطاف‌‌‌پذیری برای اتخاذ تصمیمات سریع و موثر از سوی دیگر وجود دارد. این تناقض را می‌‌‌توان با مفهوم «پارادوکس فنس» توضیح داد. تصور کنید در یک روستای کوهستانی، دره‌‌‌های عمیقی وجود دارد که کودکان در نزدیکی آن بازی می‌کنند. هرچند حادثه‌‌‌ای در این منطقه به‌‌‌ندرت رخ می‌دهد، اما برای پیشگیری، بزرگان روستا تصمیم می‌‌‌گیرند فنس محکمی در کنار دره نصب کنند. در ابتدا، این تصمیم به افزایش ایمنی کمک می‌کند، اما با گذشت زمان، مردم خطر دره را فراموش می‌کنند و آموزش‌‌‌های ایمنی نیز کنار گذاشته می‌شود. کودکان که دیگر به فنس اعتماد کرده‌‌‌اند، بیشتر به لبه دره نزدیک می‌‌‌شوند. سرانجام، روزی می‌رسد که فنس زیر فشار جمعیت فرومی‌‌‌ریزد و حوادث گسترده‌‌‌ای به وقوع می‌‌‌پیوندد. این داستان نمادی از خطرات ناشی از قوانینی است که برای حل مشکلات کوتاه‌‌‌مدت تدوین شده‌‌‌اند، اما در بلندمدت باعث ایجاد مشکلات بزرگ‌تری می‌‌‌شوند. اجازه دهید مثالی از صنعت آلومینیوم بزنیم. چند سال پیش، کارخانه آلومینا به دلیل قطعی گاز در زمستان ناچار به استفاده از مازوت شد.

با نظر کارشناسان، تصمیم بر این شد که مازوت در تابستان خریداری و ذخیره شود تا سیستم در زمستان با مشکلی مواجه نشود. اما درست همان سال، سیاستگذاران با هدف جلوگیری از قاچاق مازوت، ذخیره‌‌‌سازی و فروش آن در تابستان را ممنوع کردند. این قانون، با وجود نیت خوب، مثل یک فنس پیامدهای منفی زیادی برای آلومینا به همراه داشت: در زمستان، کارخانه به‌سختی مازوت باکیفیت موردنیاز خود را تامین کرد و فشار زیادی بر تصمیم‌‌‌سازان ارشد شرکت و حتی مقامات استانی وارد شد. واضح است زمان و انرژی‌ای که برای تامین سوخت در استان هزینه شد، می‌‌‌توانست صرف امور مهم‌تری مانند افزایش بهره‌‌‌وری سیستم شود تا از مشکلات کندروی آینده جلوگیری کند. این نمونه نشان می‌دهد که برخی قوانین، به‌‌‌جای رفع موانع، چگونه می‌‌‌توانند با ایجاد محدودیت‌های غیرضروری، نقطه شروع مشکلات کندرو برای صنعت شوند. شاید خاطره‌‌‌ای از یکی از دوستان که در دوره‌‌‌ای در آلومینا مشغول بود، خالی از لطف نباشد و ابعاد دیگری از قضیه را بازتر کند. در آلومینا تصمیم به برگزاری مراسم نمادین تعزیه به مناسبت عاشورا گرفته شد. اما برآورد هزینه‌‌‌ها نشان داد که براساس مقررات مالی، این برنامه باید از طریق مناقصه رسمی انجام شود.

این الزام قانونی که هدفش افزایش شفافیت بود، در این شرایط خاص به مانعی غیرعملی تبدیل و باعث لغو مراسم شد. علاوه بر این، قوانین سختگیرانه و گاهی چندپهلو باعث کاهش ریسک‌‌‌پذیری مدیران ارشد شده و آنها را در لحظات حساس که نیاز به تصمیم‌گیری سریع دارند، محدود می‌کند. در چنین شرایطی، قوانین و بخشنامه‌‌‌های این‌چنینی همچون «شمشیر داموکلس» بر سر مدیران قرار می‌‌‌گیرند و عملا قدرت حرکت و تصمیم‌گیری را از آنها می‌‌‌گیرند. این بی‌‌‌تصمیمی‌‌‌ها خود شروع مشکلات کندرو آینده هستند.آنچه مسلم است این است که در عصر جدید، صنعت بیشتر از هر زمانی به انعطاف‌‌‌پذیری نیاز دارد. بنابراین، در طراحی و اجرای قوانین، علاوه بر نظارت دقیق، باید انعطاف‌‌‌پذیری لازم برای شرایط خاص نیز در نظر گرفته شود. ارزیابی مستمر و به‌‌‌روزرسانی قوانین براساس نتایج عملی می‌‌‌تواند به کاهش چنین پارادوکس‌‌‌هایی کمک کرده و مسیر تصمیم‌گیری را برای مدیران هموارتر سازد. ساده‌‌‌سازی قوانین و مشارکت مدیران ارشد صنعت در فرآیند قانون‌گذاری از جمله راه‌‌‌حل‌‌‌های کلیدی برای رفع مشکلات ناشی از مقررات ناکارآمد به شمار می‌رود.

تجربه‌‌‌های تاریخی نشان می‌دهند که این ساده‌سازی علاوه بر توسعه صنعت به کاهش فساد، افزایش شفافیت و بهبود عملکرد سیستم‌های نظارتی منجر می‌شود. یکی از نمونه‌‌‌های موفق در این زمینه، تجربه گرجستان در فاصله سال‌های ۲۰۰۴ تا ۲۰۱۲ است. در این دوره، اصلاحات گسترده‌‌‌ای در قوانین گمرکی و صنعتی این کشور اجرا شد. به‌‌‌عنوان مثال، در یکی از قوانین، کفش‌‌‌های برند خاصی به نام «اسکیچر» از مالیات معاف بودند. این خود باعث شده بود بسیاری از واردکنندگان، کفش‌‌‌های خود را به‌‌‌طور صوری تحت این برند ثبت کنند تا از مالیات معاف شوند. با حذف این معافیت‌‌‌ها و معافیت‌‌‌های مشابه در پروسه ساده‌‌‌سازی قوانین گمرکی، شفافیت فرآیندها افزایش یافت و درآمدهای مالیاتی دولت به‌‌‌طور قابل‌‌‌توجهی رشد کرد. در ایران دوره قاجار نیز شرایط مشابهی وجود داشت. قوانین گمرکی پیچیده و غیرشفاف، زمینه‌‌‌ساز مشکلات متعددی در نظام اقتصادی کشور شده بود. برای مثال، تعرفه واردات پارچه برای تجار ایرانی تنها نیم‌درصد بود، در حالی که تجار روسی و عثمانی به ترتیب ۵‌درصد و ۱۲‌درصد مالیات پرداخت می‌‌‌کردند. این تفاوت تعرفه‌‌‌ای، بسیاری از تجار را به ثبت صوری کالاهای خود به نام تجار ایرانی سوق می‌‌‌داد. با اصلاح این قوانین و در نظر گرفتن تعرفه ۵‌درصد برای همه پارچه‌‌‌ها، نه‌‌‌تنها زمینه فساد از بین رفت، بلکه درآمدهای گمرکی ایران تا ۴۰‌درصد افزایش یافت و شفافیت مالیاتی به شکل قابل‌‌‌ملاحظه‌‌‌ای بهبود پیدا کرد. برای رسیدن به این ساده‌‌‌سازی، مشارکت مدیران ارشد سازمان‌ها در فرآیند توسعه قوانین ضروری است. همچنین، قانون‌گذار باید سیستمی متمرکز برای دریافت بازخورد از اجرای قوانین توسط سازمان‌های مختلف داشته باشد تا قوانین سریع‌‌‌تر بهینه شوند.

سنگ آسیاب پایینی: ضعف در پرورش تصمیم‌‌‌سازان در لایه میانی و گردش اطلاعات

مطالعات نشان می‌دهند که توسعه سازمان‌ها با درجه وبری شدن آنها و به‌‌‌طور خاص به دو شاخص اصلی سازمان‌های وبری، یعنی شایسته‌‌‌سالاری و وجود نردبان رشد شفاف برای کارمندان وابسته است. این دو عامل نقشی کلیدی در ارتقای عملکرد سازمانی و تقویت بهره‌‌‌وری ایفا می‌کنند. با این حال، در صنعت ایران، به‌رغم اینکه واژه «شایسته‌‌‌سالاری» نقل محافل مدیریتی است، هنوز تعریف دقیقی از مفهوم «مدیر شایسته» ارائه نشده و بر سر آن توافقی وجود ندارد. این ابهام، همراه با فقدان ساختار شفاف برای ارتقای مدیران، باعث ایجاد نوعی سوگیری شناختی می‌شود که در آن هر محفلی گزینه مورد نظر خود را مدیری شایسته می‌‌‌داند. به‌‌‌عنوان مثال، محافل بومی، گزینه‌‌‌ای بومی را شایسته و مرکزنشینان نیز گزینه خود را اصلح می‌‌‌دانند.

مطالعات نشان می‌دهد که یک مدیر شایسته، علاوه بر مهارت فنی، باید به مجموعه‌‌‌ای از مهارت‌‌‌های بین‌‌‌فردی نظیر مهارت ایجاد امنیت روانی، هوش هیجانی، توانایی ارائه و دریافت بازخورد، مهارت تیم‌‌‌سازی و مدیریت بحران نیز مجهز باشد. با این حال، در بسیاری از صنایع ایران، حتی در جایی که مدیران سفارشی انتخاب نمی‌‌‌شوند، ارتقا در سطوح مدیریتی اغلب تنها براساس تخصص فنی صورت می‌گیرد. به‌‌‌عنوان مثال، ممکن است مدیری به دلیل توانایی در کار با یک تجهیز خاص، مانند پمپ، به‌‌‌عنوان مدیر تعمیرات انتخاب شود؛ بدون اینکه مهارت‌‌‌های ارتباطی و تیم‌‌‌سازی او مورد ارزیابی قرار گیرد. این رویکرد، ضعف‌‌‌های جدی در عملکرد تیم‌‌‌های فنی ایجاد می‌کند؛ به‌‌‌ویژه در زمانی که صنعت نیازمند راه‌‌‌حل‌‌‌های خلاقانه و نوآورانه برای مقابله با مشکلات روزافزون خود است؛ زیرا این افراد با دخالت‌‌‌های بیش‌‌‌از‌‌‌حد در امور، عملا انگیزه، حس تعلق و توانایی نوآوری اعضای تیم را از بین می‌‌‌برند.

یکی دیگر از پیامدهای عدم‌انتخاب مدیران شایسته، اختلال در جریان صحیح اطلاعات در سازمان است. مدیران لایه میانی، به دلیل ضعف در برقراری ارتباط موثر با کارشناسان، باعث کاهش هماهنگی و انسجام در تیم‌‌‌های زیردست خود می‌‌‌شوند. علاوه بر این، این مدیران به دلیل نداشتن دانش مدیریتی کافی، اعتمادبه‌‌‌نفس لازم برای بیان صریح و بی‌‌‌پرده دیدگاه‌‌‌های خود به مدیران ارشد را ندارند و در برابر کوچک‌ترین فشار، نظر خود را تغییر داده یا تصمیمات ناپایداری اتخاذ می‌کنند. این وضعیت، علاوه بر ناتوانی در انتقال مشکلات، ایده‌‌‌ها و داده‌‌‌ها به سطوح بالاتر، باعث عدم‌دریافت اطلاعات صحیح و به‌‌‌موقع از لایه‌‌‌های پایین‌‌‌تر نیز می‌شود. این دو ویژگی -جدا شدن از تیم‌‌‌های زیردست و وابستگی به مدیران ارشد در تصمیم‌گیری– موجب شکل‌‌‌گیری یک لایه چوب‌‌‌پنبه‌‌‌ای در میان مدیران میانی شده است. این لایه، فاقد استقلال فکری و توانایی حل مشکلات است و به‌‌‌جای تسهیل ارتباطات و انتقال ایده‌‌‌ها، خود به مانعی در مسیر پیشرفت سازمان تبدیل می‌شود. این وضعیت نه‌‌‌تنها عملکرد روزمره سازمان را مختل می‌کند، بلکه ارتباط میان استراتژی و اجرا را نیز دچار اختلال می‌‌‌سازد.

برای رفع این چالش‌‌‌ها، سه اقدام کلیدی ضروری است. نخست، تعریف دقیق شایستگی‌‌‌های مدیریتی به‌‌‌عنوان معیاری استاندارد برای انتخاب و ارتقای مدیران باید در اولویت قرار گیرد. این تعریف شفاف، از تفسیرهای سلیقه‌‌‌ای جلوگیری کرده و مبنای عینی برای ارزیابی شایستگی‌‌‌ها فراهم می‌کند. دوم، طراحی و اجرای ساختار نردبان رشد شفاف که براساس شایستگی‌‌‌ها و عملکرد واقعی افراد باشد، ضروری است. این ساختار باید فرصتی برابر برای تمام کارکنان شایسته ایجاد کرده و مسیر ارتقا را از تاثیر روابط شخصی یا توصیه‌‌‌های خاص خارج کند. در نهایت، لازم است برنامه‌‌‌های آموزشی هدفمند برای تقویت مهارت‌‌‌های مدیریتی، از جمله توانایی ایجاد امنیت روانی، به‌‌‌ویژه در میان مدیران لایه‌‌‌های میانی، در اولویت قرار گیرد.

هر آنچه هست، این دو سنگ آسیاب، به‌‌‌تدریج و در طی سال‌ها شکل گرفته‌‌‌اند و طبیعتا نمی‌‌‌توان انتظار داشت که به‌‌‌یک‌‌‌باره از بین بروند. راه‌‌‌حل‌‌‌های آنها باید در محیطی آزاد و همراه با نقد و بررسی مداوم توسط ذی‌نفعان از جمله مدیران ارشد سازمان‌ها تدوین شوند و برای توسعه آنها از دانش مدیریتی مدرن دنیا و تجربه کشورهای موفق نیز بهره گرفت. با بومی‌‌‌سازی این تجربیات، می‌‌‌توان آنها را در مسیر توسعه صنعت ایران به کار برد. مسیر حل این مشکلات کندرو، سفری پر فراز و نشیب است که نیازمند صبر، همت و برنامه‌‌‌ریزی بلندمدت است. در این فرآیند، ضروری است قوانین و ساختارهای ناکارآمد شناسایی و اصلاح شوند تا بستر لازم برای افزایش ریسک‌‌‌پذیری و تسریع در تصمیم‌گیری مدیران ارشد صنعت فراهم شود. در کنار این اقدامات، باید برنامه‌‌‌های منظم و هدفمندی برای پرورش مدیران کارآمد از لایه‌‌‌های پایین صنعت آغاز شود تا خلاقیت در حل چالش‌‌‌ها به یک ارزش نهادینه‌‌‌شده تبدیل شود.

سخن آخر اینکه تجربه سازمان‌های موفق نشان می‌دهد در آغاز، لازم است مجموعه‌‌‌ای از اقدامات سریع و عملیاتی، مبتنی بر آمار دقیق و معتبر که اجرای آن نتایج روشن و ملموسی به همراه دارد، انتخاب و اجرا شود. این اقدامات باید با هدف ایجاد سرمایه اجتماعی و تقویت اعتماد میان کارشناسان و مدیران صنعت ایران طراحی شوند. این اعتماد که به‌‌‌عنوان نقطه اتکای اصلی برای پیشبرد تغییرات بلندمدت عمل می‌کند، نقشی کلیدی در موفقیت فرآیند توسعه خواهد داشت.