دانش رهبران سازمانی مهم نیست!

شنبه 1404/03/17 06:31 دسته بندی: اخبار شرکتها کد خبر: 27222

ما به عنوان شرکای ارشد موسسه مشاوره مدیریت مک‌‌‌کینزی، با صدها رهبر سازمانی مورد تحسین ۵۰۰ شرکت برتر جهان در فهرست فورچون و همچنین موسسات غیرانتفاعی همکاری کرده‌‌‌ایم. دو نفر از ما، یعنی هانس ورنر و رامش، به طور مشترک ریاست انجمن باوِر مک‌‌‌کینزی (Bower Forum) را در برنامه آموزش و توسعه رهبری سازمانی بر عهده داریم. برنامه آموزشی ما یک رویداد ۲ روزه است که طی ۱۰ سال اخیر از بیش از ۵۰۰ مدیرعامل و رهبر سازمانی شرکت‌های بزرگ جهان پذیرایی کرده است؛ کسانی که در مجموع بر بیش از ۱۳ میلیون نیروی کار نظارت می‌کنند و توصیه ما را برای باز کردن قلب‌‌‌ها و ذهن‌‌‌هایشان به منظور مواجهه با چالش‌‌‌های شخصی و حرفه‌‌‌ای پذیرفته‌‌‌اند. در مجموع، انجمن باور شامل بزرگ‌ترین متفکران رهبری سازمانی در مک‌‌‌کینزی می‌شود که حدود ۳‌هزار همکار و ۷‌هزار شرکت در سراسر جهان را دربرمی‌‌‌گیرد.

طی سال‌های طولانی فعالیت، شاهد بوده‌‌‌ایم که بهترین رهبران سازمانی یاد گرفته‌‌‌اند چگونه خودآگاه‌‌‌تر باشند و در خودشان جست‌‌‌وجو کنند. آنها آموخته‌‌‌اند آنچه مانع از حرکت رو به جلوی آنها می‌شود، شرطی شدن روانی خودشان است که ریشه در عادات و رفتارهایشان دارد. گاه به طور متناقض و طنزآمیزی، همان عادات و رفتارهایی که تا اینجا باعث موفقیت‌‌‌شان بوده است و اکنون نقشی بازدارنده دارد، ایفا می‌کنند. بر اساس این تجربیات، کتاب پیش‌‌‌رو را با رویکردی گام به گام طراحی کرده‌‌‌ایم تا رهبران سازمانی بتوانند جنبه‌‌‌های حرفه‌‌‌ای و شخصی خود را ارتقا ببخشند. این مسیری است که به فرد در تغییر ویژگی‌‌‌های روان‌شناختی و احساسی‌‌‌اش کمک می‌کند تا ویژگی‌‌‌های انسانی بازدارنده را شناخته و ویژگی‌‌‌های انسانی منجر به رشد را توسعه دهد.

ما اولین بار زمانی به جنبه‌‌‌های انسانی رهبری سازمانی علاقه پیدا کرده‌‌‌ایم که بسیاری از افراد با دانش و بامهارت ولی ناکام را مشاهده کردیم. آنها کسانی بودند که تمام مهارت‌‌‌های مدیریتی و اجرایی لازم (درایت مالی، مدیریت استراتژیک و عملیاتی، تفکر سیستمی) را داشتند و همزمان از اعتماد به نفس و قدرت بالایی برخوردار بودند ولی قادر به برانگیختن کارکنان و بهبود عملکرد سازمان‌هایشان نبودند. آنها با هیجانی چشمگیر تیم خود را به جلو می‌‌‌خواندند ولی یا کسی به دنبال آنها نمی‌‌‌رفت یا بی‌‌‌انگیزه و بی‌‌‌انرژی عمل می‌‌‌کردند.

خلاف این وضعیت را می‌توان اینگونه تصور کرد که یک مدیرعامل/رهبر سازمانی بتواند کارکنان و سازمان خود را پرانگیزه و مشتاق برای حرکت و تغییر کند. برای چنین مدیرعاملی دانش و مهارت‌‌‌های فنی تقریبا بی‌‌‌اهمیت می‌شود. او که ویژگی‌‌‌ها و مهارت‌‌‌های انسانی کافی دارد، اگر نیاز به دانش خاصی داشته باشد، می‌تواند یک فرد متخصص را به کار بگیرد. اگر نیاز به استراتژی داشته باشد، می‌تواند از یک مشاور بهره ببرد. اگر خودش ایده‌‌‌ای نداشته باشد، انگیزه ‌‌‌بخشیدن به کارکنان باعث فوران خلاقیت و ایده‌‌‌هایشان می‌شود. به طور خلاصه هر دانش و تخصص مدیریتی جایگزین دارد به جز ویژگی‌‌‌ها و مهارت‌‌‌های انسانی.

ما زمانی که به دقت رهبران سازمانی با استعداد ولی ناکام را تحلیل کردیم، این ضعف‌‌‌های انسانی را به وضوح دیدیم. آنها دقیقا کسانی بودند که تمام دانش‌‌‌ها و تخصص‌‌‌های لازم را داشتند ولی در عمیق‌‌‌ترین سطوح روان‌شناختی، ارتباطی اصیل با خود نداشتند و در ضعفی به همان اندازه مهم، ارتباطی اصیل با تیم کاری خود هم نداشتند. در جلسات و کنفرانس‌‌‌های مدیریتی، تقریبا همه به جنبه‌‌‌های منطقی و ملموس مهارت‌‌‌های رهبری سازمانی مسلط بودند.

اما زمانی که می‌‌‌پرسیدیم چگونه می‌توان همزمان یک رهبر سازمانی منطقی و انسان‌‌‌محور بود (فردی که خودآگاه‌‌‌تر، همدل، فروتن، خودکاو، شکننده، الهام‌‌‌بخش، تاب‌‌‌آور و متعادل باشد)، کسی به سادگی نمی‌توانست راهکار کسب چنین ویژگی‌‌‌هایی را شرح دهد. اما نظرسنجی‌‌‌های ما در انجمن باور نشان داد که ۵۷‌درصد از رهبران سازمانی دقیقا دنبال همین حلقه گمشده می‌‌‌گردند. مهارت‌‌‌هایی مانند تدوین استراتژی حتی جذابیت نزدیکی هم به ویژگی‌‌‌های انسانی نداشت. مشکل آنجاست که بسیاری از مدیران عامل و رهبران سازمانی مساله را تشخیص نمی‌‌‌دهند یا راه و نگرش لازم را یاد نگرفته‌‌‌اند. به طور کلی نیز زمان کافی صرف تفکر درباره جنبه‌‌‌های شخصی رهبری سازمانی نمی‌شود.

دانا مائور، یکی از نویسندگان این کتاب، به یاد می‌‌‌آورد که چند ماه را صرف مشاوره و توسعه مهارت‌‌‌های یک رهبر سازمانی می‌‌‌کرد. خودش نقل می‌کند: «در آن چند ماه به مباحث مختلفی مانند استراتژی، اجرا و شیوه ارزیابی پرداختیم. طبق برنامه، ‌‌‌ به بحث فرهنگ سازمانی و شیوه اثرگذاری بر سازمان هم پرداختیم ولی فرهنگ فقط بخش کوچکی از برنامه آموزشی و توسعه ما بود.»

پس از یک سال همکاری نزدیک، آن مدیرعامل گفت: «همکاری ما تفاوت‌‌‌های بسیاری از جنبه‌‌‌های گوناگون رقم زد. اما بزرگ‌ترین تغییر، توصیه کوتاهی بود که یک سال پیش در قدم زدن پس از شام در پیاده‌‌‌رو به من کردی. گفتی که توجه بیشتری به فرهنگ سازمانی بکنم و تغییرات مدنظرم را با تغییر خودم آغاز کنم. به من آموختی که به جای جست‌‌‌وجوی بیرونی، درون‌‌‌نگری را اولویت ببخشم.»