محصول «مدیران نانویی» در شرکتها
وقتی به افرادی مثل ایلان ماسک و استیو جابز دقت می‌‌کنیم، می‌‌بینیم که در محیط کار، یک رویکرد غیر‌قابل توصیف داشتند که آنها را از سایر مدیرها متمایز می‌‌کرده. تا همین یک هفته پیش، کسی نمی‌‌دانست نام این رویکرد چیست، تا اینکه یک نفر در سیلیکون ولی رویش اسم گذاشت: «حالت بنیانگذار» (Founder Mode). این اصطلاحی است که «پاول گراهام»، هم‌‌بنیان‌گذار شرکت مطرح «وای کامبینیتور» ابداع کرده. او هفته گذشته یادداشتی نوشت که توجه بسیاری را به خود جلب کرد.
یک شنبه 1404/03/18 16:43 دسته بندی: اخبار شرکتها کد خبر: 16656در این متن بحث‌‌انگیز، او «حالت بنیانگذار» را با آنچه «حالت مدیر» می‌‌نامد مقایسه کرده و می‌‌نویسد: «دو روش برای مدیریت یک شرکت وجود دارد: حالت بنیانگذار و حالت مدیر. تا امروز، اغلب افراد حتی در سیلیکون ولی تصور می‌‌کردند که رشد و توسعه یک شرکت، نیازمند این است که حالت مدیر به خود بگیریم. اما یک حالت دیگر نیز وجود دارد که بنیان‌گذارها آن را خوب می‌‌شناسند.» گراهام معتقد است بنیان‌گذارها رابطه خاصی با شرکت و افراد خود دارند که «بیگانه‌‌ها» فاقد آن هستند. منظور او از بیگانه، مدیرانی هستند که از خارج از سازمان آمده و به عنوان مدیر استخدام شده‌‌اند. از نظر او، حالت مدیر اثربخشی بسیار کمتری دارد. از نظر بنیان‌گذارها، حالت مدیر، ناکارآمد است و یک جای کارش می‌‌لنگد. او در ادامه می‌‌نویسد: «بنیان‌گذارها قادر به انجام کارهایی هستند که مدیران از انجامشان ناتوانند. انجام ندادن این کارها از نظر بنیان‌گذارها اشتباه است.»
برخی گمان می‌کنند حالت بنیانگذار تا حدی شبیه به «مدیریت ذره‌‌بینی» است که مشاوران مدیریت، بارها درباره‌‌اش هشدار داده‌‌اند و دلیلش این است که نوآوری را خفه می‌کند و به فرسودگی و حتی استعفای کارکنان می‌‌انجامد. ممکن است با شنیدن این عبارت، ایلان ماسک به ذهنتان بیاید که در ساختمان مرکزی تسلا این طرف و آن طرف می‌رود و در کار کارکنان سرک می‌‌کشد و همه چیز را مو به مو زیر نظر دارد. اما حالت بنیانگذار، بسیار فراتر از این‌‌هاست. این رویکرد در واقع این باور سنتی در سیلیکون ولی را به چالش می‌‌کشد که «وقتی یک بچه یک چیز فوقالعاده خلق می‌کند، باید بقیه کار را به یک آدم بزرگ بسپارد.» طبق رویکرد بنیانگذار اما، بنیان‌گذارها ذاتا قادر به انجام کارهایی هستند که مدیران حرفهای نمی‌توانند انجامشان دهند.
کسی که این باور جدید را قبول دارد احتمالا می‌‌گوید «به همین خاطر است که ایلان ماسک توانست ایده خودروهای برقی را عملی کرده و به مرور زمان، صنعت خودرو را دگرگون کند» یا «استیو جابز توانست با خلق آیفون، تحولی عظیم در زندگی دیجیتالی مردم ایجاد کند.» هر دو یک ایده ظاهرا نشدنی را مطرح کردند، ریسک کردند و آن را به شرکت‌هایی بزرگ تبدیل کردند. گراهام در ادامه یادداشتش نوشته که تحت‌تاثیر اظهارات اخیر «برایان چسکی»، مدیرعامل ایربیانبی، در رابطه با باورهای غلط قرار گرفته. آقای چسکی اخیرا در یک همایش تاکید کرد که این ذهنیت عامیانه که «بنیان‌گذارها باید کنار بایستند و راه را برای مدیران کارکشته باز کنند» یک باور غلط و دردسرساز است.
آیا باید کار را به کاردان سپرد؟
آنچه آقای چسکی درباره‌‌اش هشدار می‌دهد، راهی است که بارها امتحان شده و جواب داده. بسیاری از شرکتها این مسیر را طی کرده‌‌اند و حالا به واسطه آن به غول‌‌هایی در عرصه خود تبدیل شده‌‌اند. یکی از معروف‌‌ترین نمونه‌‌ها، گوگل است. سال ۲۰۰۱ لری پیج و سرگئی برین، در یک اقدام خبرساز، مدیریت گوگل را به «اریک اشمیت»، از قدیمی‌‌های سیلیکون ولی و از مدیران باتجربه سپردند. چند سال بعد، مارک زاکربرگ که در آن زمان ۲۳ ساله بود، «شریل سندبرگ» از مدیران باسابقه گوگل را به عنوان مدیر ارشد عملیات فیس‌بوک انتخاب کرد.
اما سوال اینجاست که حالت بنیانگذار به چه معناست؟ به نظر می‌رسد به تفسیر شنونده بستگی دارد. گراهام در گفت‌‌وگویی به وال‌استریت ژورنال گفته که عمدا از ادبیات مبهم استفاده کرده. او گفته: «فقط می‌‌خواستم استدلال کنم که این رویکرد وجود دارد. که کارهایی هست که یک بنیانگذار می‌تواند انجام دهد اما یک مدیرعامل استخدامی قادر به انجامشان نیست.»
او سپس به چند نمونه از رفتارهای بنیان‌گذارگونه اشاره می‌کند. مثل جلسات جهشی. معمولا مدیرعامل‌‌ها با مدیران ارشد جلسه می‌‌گذارند که مستقیما زیر دست خودشان کار می‌کنند. اما یک بنیانگذار ممکن است این سطح را دور بزند و با کارکنان سطوح پایین‌‌تر نیز ارتباط بگیرد تا بتواند جواب سوالاتش را به شکلی خودمانی‌‌تر و غیررسمی بگیرد. به هر حال، مدیران رده‌‌بالا جواب‌‌هایشان هم مثل خودشان اتوکشیده است و این چیزی نیست که یک بنیانگذار به دنبالش است. حتی نحوه لباس پوشیدن بنیان‌گذارها هم گویای این حقیقت است. به‌خصوص در عرصه تکنولوژی. آنها طوری لباس می‌‌پوشند و رفتار می‌کنند که از نظر ظاهری تفاوت چندانی با کارکنان مثلا واحد پشتیبانی ندارند.
معروف است که ایلان ماسک در اسپیس‌‌ایکس و تسلا مدیران ارشدش را دور می‌‌زند، به سراغ مهندسان می‌رود و از آنها سوالات فنی می‌‌پرسد. وقتی از او خواستند برای خودش یک اسم انتخاب کند، گفته «من مدیر ذره‌‌بینی» نیستم بلکه یک «مدیر نانویی» هستم (واحد کوچک‌تر از ذره). داستان‌‌های بسیاری درباره شیوه مدیریتی او وجود دارد. مثلا خوابیدنش روی زمین کارخانه در دوران «جهنم تولید» در بین طرفدارانش معروف است.
اما در این تجربه ناخوشایند، یک نکته مهم نهفته. رویکرد ماسک در اسپیس‌‌ایکس و تسلا جواب داده، اما در ایکس نه، چرا که او بنیانگذار ایکس نیست. او سال ۲۰۲۲ این شرکت را خرید. او در ایکس یک مدیر بیگانه است که با خودش ایده‌‌هایی آورده که شرایط را بهتر کند. این شاید بهترین مهر تایید بر رویکرد حالت بنیانگذار باشد.
بنیانگذار چه ویژگی‌‌هایی دارد؟
سال گذشته، چسکی در پادکستی درباره سه ویژگی که بنیانگذار شرکت را از مدیر خارجی متمایز و مجهزتر می‌کند گفت: «بنیان‌گذارها والدین بیولوژیک شرکت هستند. می‌توانی چیزی را دوست داشته باشی اما وقتی پدر یا مادر خونی چیزی هستی، آن چیز از وجود تو شکل گرفته و یک عشق و اشتیاق عمیق نسبت به آن داری. دومین ویژگی بنیانگذار این است که آنها اجازه هر کاری دارند. من نمی‌توانم به بچه دیگران بگویم چه کار بکن یا نکن اما اگر بچه خودم باشد احتمالا این کار را می‌کنم.» این به بنیانگذار، قدرت و اختیار می‌دهد که تغییرات اساسی ایجاد کند. مثل بازسازی برند.
او در ادامه می‌‌گوید یک بنیانگذار می‌‌داند شرکتش چطور و از کجا بنا شده: «پس می‌‌دانی چطور آن را بازسازی کنی. تو نقطه یخ زدن و دمای ذوب شدن آن را می‌‌دانی.» پس از اظهارات گراهام، مفهوم حالت بنیانگذار به سرعت از سوی سایر چهره‌‌های حوزه تکنولوژی که معتقدند «بنیانگذار باید بماند و امور را در دست بگیرد» مورد تایید قرار گرفت. یکی از آنها «توبی لاکی»، مدیرعامل «شاپیفای» است که در توییتی گفته تجربه مشابهی داشته: «ما در تمام صنایع به شرکت‌هایی با رویکرد بنیانگذار نیاز داریم.» از سوی دیگر، برخی هشدار داده‌‌اند که مدیران کارکشته و باسابقه گاهی بهتر از بنیان‌گذارها می‌توانند پیچیدگی‌‌هایی که در پی رشد کسب و کار ایجاد می‌‌شوند را مدیریت کنند.
درباره تجربیات موفقیت‌‌آمیز بنیان‌گذارها ماجراهای بسیاری روایت شده اما در مقابل، داستان‌‌های بسیاری نیز درباره بنیان‌گذارانی وجود دارد که مرتکب خطاهای جبران‌‌ناپذیر شدند و استارت‌آپ‌‌های خود را به کام نابودی کشاندند. «هنریک تورستنسون»، سرمایه‌گذار حوزه استارت‌آپ‌‌ها هفته گذشته در وبلاگش نوشت در نهایت «اقدام» مهم است. او معتقد است بعضی از خالقان، در زمینه اقدام و عمل آنقدرها ماهر نیستند. و در ادامه می‌‌گوید: «وقتی استارت‌آپی به مقیاس کافی رسید، مدیری که در زمینه اقدام مهارت دارد به مراتب بهتر است از بنیان‌گذاری که در این زمینه، عملکرد متوسط یا بد دارد.»
کدام رویکرد بهتر است؟
از زمان انتشار اظهارات گراهام، اهالی سیلیکون ولی و کارکنان تکنولوژی این سوال را در فضای مجازی مطرح کرده‌‌اند که کدام رویکرد بهتر است؟ مدیری که فعالانه دست در امور روزانه دارد (حالت بنیانگذار) یا مدیری که کارها را به مدیران دیگر واگذار می‌کند و خودش عقب می‌‌نشیند (حالت مدیر)؟ علاوه بر این سوال، شبکه‌‌های اجتماعی پر شده از میم‌‌ها و جوک‌‌هایی حول این موضوع.
گراهام در یادداشتش می‌‌نویسد که در مدارس کسب و کار، بنیانگذار شدن را به دانشجوها آموزش نمی‌‌دهند. او می‌‌گوید: «تا جایی که من می‌‌دانم هیچ کتابی مختص این موضوع وجود ندارد. مدارس حتی نمی‌‌دانند چنین چیزی وجود دارد. تنها چیزی که موجود است تجربه فردی بنیان‌گذارهاست که خودشان آن را کشف کرده‌‌اند. اما حالا می‌‌دانیم چنین رویکردی وجود دارد و امیدوارم در سال‌های آینده درک بهتری از آن پیدا کنیم.»
چسکی در رابطه با حضور در دل عملیات می‌‌گوید: «هرچه بیشتر از عملیات روزانه فاصله می‌‌گرفتم، بیشتر در مشکلات غرق می‌‌شدم و پس از آن، کارها ۱۰ برابر بیشتر می‌‌شد.» او وقتی متوجه این مشکل شد، تصمیم گرفت خود را در تک تک جزئیات امور دخیل کند. این تغییر استراتژی ظاهرا نتیجه‌‌بخش بوده و عملکرد مالی ایربیانبی را بهبود بخشیده. فقط چسکی و ماسک و استیو جابز نیستند که رویکرد بنیانگذار را انتخاب کرده‌‌اند. «جنسن هوآنگ» مدیرعامل و هم‌‌بنیان‌گذار انویدیا نیز یکی از بهترین نمونه‌‌هاست. او معروف است به اینکه در تک تک جنبه‌‌های کسب و کار مشارکت دارد. سم آلتمن، هم‌‌بنیان‌گذار اپن‌‌ای‌‌آی و مارک زاکربرگ نیز رویکردهای مشابهی را پیش گرفته‌‌اند.
چسکی در توییتی گفته که دو تن از مدیران اپل الهام‌‌بخش او در اتخاذ این رویکرد بوده‌‌اند. این در حالی است که «دن رز» از مدیران سابق آمازون و متا گفته که جف بزوس و زاکربرگ به دخالت بیش از حد در امور و جزئیات محصولات معروفند و به کسی آزادی عمل نمی‌‌دهند. هرگونه مخالفت کارکنان با آنها می‌تواند به اخراجشان منجر شود.
برخی می‌‌گویند حالت بنیانگذار، عبارت بزک شده‌‌ای است که فرهنگ کار بیش از حد و عادات ناسالم را ترویج می‌کند. بسیاری از فعالان حوزه تکنولوژی معتقدند گرچه حالت بنیانگذار می‌تواند در کوتاه‌‌مدت اثربخش باشد اما نباید به عنوان یک رویکرد بلندمدت استفاده شود. آنها یک رویکرد ترکیبی را پیشنهاد می‌کنند که در آن، بنیانگذار، سلامت خود و کارکنان را فدای بازدهی نمی‌‌کند.
به‌‌علاوه، بنیان‌گذاران نیز به مدیر نیاز دارند. حتی استیو جابز که در جزئیات عملیات دخالت داشت نیز به شدت به «تیم کوک» متکی بود. کوک مسوول مدیریت عملیات تولید اپل بود و در موفقیت این شرکت نقش کلیدی داشت. برخی نیز به نمونه‌‌هایی از مدیریت موفق با رویکرد مدیر اشاره می‌کنند، مثل مایکروسافت در دوران مدیریت ساتیا نادلا. هم نادلا و هم کوک از نمونه‌‌هایی هستند که با رویکرد مدیر توانسته‌‌اند مایکروسافت و اپل را به ارزشمندترین شرکت‌های جهان تبدیل کنند.
در کمتر از یک هفته، صدها توییت و مقاله از مزایا و معایب حالت بنیانگذار منتشر شده. هنوز مشخص نیست این رویکرد به مذاق کارکنان خوش خواهد آمد یا خیر. کاربری در ایکس نوشته: «فعلا همه دارند به به و چه چه می‌کنند تا روزی که مدیرعاملتان، این روش را پیاده کند.» اما آنچه روشن است این است که با رواج این رویکرد، مدیرعامل یک فرد دور از دسترس نیست که پشت میزش در اتاقی در طبقات بالا نشسته باشد و به کسی اجازه ملاقات ندهد. او آستین‌‌ها را بالا زده و دوشادوش کارکنان کار می‌کند.
